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流动在大街小卷、车站码头等人群密集处，或茶楼、饭店等公共消费场所进行售卖报纸的方式称之为流动售报。这种发行方式的利与弊，这支队伍的作用与管理非常有探讨之价值。我在广州《南方都市报》，北京《京华时报》和重庆《重庆商报》时都组织过和正在操作流动售报。因而，有比较深切的体会和思考，在此与大家分享。
一、流动售报的利与弊
为什么在许多市场都存在流动售报，许多报社都在组织或组织过流动售报，因为其作用很明显。我将自组流动售报功能概括为三种：即直销效果强，宣传作用大，促销效果好。
直销效果好
流动售报是一种直销模式，它剔除了许多中间环节，产品到达读者手中的距离短，发行效果自然强。传统的零售发行模式为：
报社 邮局 报商 报摊 读者
而报社组织的流动售报的发行模式为——
报社 读者
两相相比，后者少了中间的三个层次。当然，还有一些零售模式可能不经过邮局，只经过报商，或者不经过报商，直接由报社组织队伍到报摊，再卖给读者。但不管如何，流动售报的通路是最短的。
流动售报也是一种主动销售。报摊(亭)是一种被动的发行终端，摊(亭)主是守株待兔式的坐商。而随时随地叫卖的流动售报具有灵活性、便利性、主动性的特点，便于读者节省购买时间。比如，城市里的开车族或自行车族要买报纸，去报摊(亭)就比较麻烦，得先想办法停车再实现购买行为。流动售报则可以招之即来，挥之即去，非常便利。因此，往往一个流动售报员卖一种报纸的量等于几个报摊。《京华时报》创刊时，零售既走报摊(亭)也走流动售报。第1个月每个流动售报员的任务是60份/天，而当时报摊(亭)能卖10份就不错了。
宣传作用大
穿着报社的宣传服装，只卖一家的报刊，游动于城市的各个角落的流动售报员，显然把广告信息也带到市场，传达给读者。流动售报等于流动广告，而且是渗透性最好的广告。运用得好，其宣传效益远远超越其它许多广告手段与方式。比如《京华时报》创刊前的广告投入并不大，既没做电视广告，也没有太多的平面广告。北京市民迅速认识、了解《京华时报》，主要靠发行队伍。创刊当日，两千个小蓝帽突然降临京城，走街串巷，随处可见，水银泻地，无孔不入。此队伍持续三个月的狂轰乱炸造势宣传效果十分强劲。《重庆商报》组织的“红魔跑贩”(重庆习惯将流动售报称之为跑贩)队伍采取的是“定岗、定编、定时”管理制。规定跑贩所处位置，必须在十字路口，车站码头等人气旺地，所限时间必须是上下班的高峰，就是有意识达到一种宣传效果。
促销功能好
拥有流动售报队伍，可以灵活调动，执行各种各样的促销活动。与投递队伍、送摊队伍相比，流动售报队伍的机动性、可调度性更强。因为前者负责的业务本身受时间限制较大。在重庆，报业经营竞争惨烈，其标志之一为“活动依赖症”，大家都在拼命做活动来提拉广告，通过活动增加广告的附加值，刺激广告商的投放热情。公开倡导以策划竞争替代自然竞争的《重庆商报》，频繁组织活动是其广告经营特色之一。每年都会有几十个活动推出。对于一些户外活动，特别有影响力的活动。发行公司都会派人现场宣传或现场订报、卖报，其主力多为流动售报。除了报社组织的活动，对于重庆一些重大活动，我们也会组织“跑贩”现场售报促销。从今年三月开始，“红魔跑贩”早上6：00至9：30，专门为报摊促销，强化其促销功能。
有利就有弊
恰似天与地、男与女相伴相生，任何事物有利必有弊，有功用，也会有负作用。作为流动售报的建立与管理存在着管理难、成本高的困窘。
管理难
流动售报员待遇低、素质低、非集中制的特点，注定了这支队伍难管。擅自脱岗，冲击报摊(亭)，虚报名额，变卖废报，安全隐患等等都是流动售报管理中的“常见病”与“多发病”。
所谓脱岗，就是不听指挥，拿了报纸，不去街上卖；把报纸批发给报摊叫冲摊；零售站长为了骗取报社的底薪，填报假名额，套取底薪，这叫虚报名额；将报纸领回来转手卖废报，更是普遍容易发生的现象；人多且户外流动作业，肯定危险系数大，如果发生意外，罗嗦事儿且烦哩。
究其原因，组织自己的流动售报，薪酬设计上最为尴尬，收入太高，有漏洞可钻，管理难度大；而收入太低，不可能招到人，进来后也给你糊搞，同样管理难。管理者再怎么绞尽脑汁，总会“道高一尺，魔高一仗”，关键要加强监管。据我们的经验，收入设计应该先保证其安居乐业，再加强管理来查遗补漏。
成本高
报社养一支流动售报队伍肯定要投入一笔不菲的成本。靠自己队伍卖报，肯定比批发给摊(亭)代价大。《京华时报》2001年的发行成本中，人员工资占60%左右，主要是因为流动售报的投入大。
二、为何要组织流动售报队伍
既然，报社养一支流动售报队伍的成本高，管理又难。为何还要去做呢？大致原因如下——
传统渠道难以或无法保证发行质量
传统零售发行渠道一是邮局，二是报商。邮局拥有传统国有企业的所有弊端，收费高，服务差，效率低。虽然他们也在改革，但积重难返，举步维艰。新的报刊或弱势报刊要想通过他们发展起来，可能是痴心妄想；报商的队伍有一定灵活性，但因为原来一直处于“地下作业”，没有政策支撑，多是家庭式管理，小打小闹。加上报商的素质普遍较差，营销能力与服务水平有限，发行质量难以保证。
在传统渠道难以依赖的情况下，许多报社不得不自建队伍特别是组织流动售报队伍寻求突破。相对来说，自己投资建立的发行队伍总比传统渠道执行力强。
流动售报往往是新办、弱势媒体的利器
在传统的渠道被传统强势的报刊所占据，读者购买已形成习惯时。新办的或弱势媒体只能想办法另辟蹊径，寻求突围。而流动售报的组织建立往往是“杀手锏”，它拥有的直销、宣传、促销等功能，迅速在市场上起到立竿见影之效果。
《京华时报》就是最典型的靠流动售报旗开得胜的发行案例。
市场环境因素也制约着流动售报策略
在营销战略设计上，我们必须遵循匹配的原则。包括针对什么样的产品，选择什么样的时机，适应怎么样的市场，其打法都是有区别的。面对惨烈的竞争，有时会逼着我们多花成本建立流动售报队伍。在有的市场，流动售报已经成为零售的主渠道时，也应该从此发力。比如在重庆市场，零售市场上，固定的报摊(亭)的销量只占总销量的30%左右。本地的报摊(亭)服务较差，迟开摊或遇雨天不开摊的情况乃家常便饭。在重庆有名的商务区解放碑，报摊(亭)一般9点之后才开门，在此环境下，组织好自己的流动售报便显得重要。
三、广州、北京、重庆组织流动售报的实践
从《南方都市报》到《京华时报》，再到《重庆商报》；从南国羊城，到首都北京，再到西南山城；从发行新创刊的报纸，到推动弱势报纸愈来愈强。我们都尝试过组织流动售报实现突破。结果发现，三地的差异是很大的，因此组织的方式，产生的效果也截然不同，非常有趣。
《南方都市报》：刚开头就煞了尾
1997年9月。我主管《南方都市报》发行，为摆脱发行滞后的瓶颈尝试组织流动售报寻求突破。我们在东山、天河、越秀、荔湾、海珠、芳村、黄埔等8区招募流动售报员，采取在发行站集中吃住的方式进行管理。薪酬为底薪加提成。最初我们吸引了上百人加盟，要报数曾突破1万份(要知道，当时《南方都市报》上摊实销量不过两千份左右)。然而，管理上的问题接踵而至，有送摊员投诉冲摊的，有投诉出现卖废报的。更重要的是，广州的环境不适宜发展流动售报。因为报摊(亭)较密，另外，城管抓得严，很多地方不给你站街卖报。造成卖报员积极性屡受打击，销量不佳。于是，运行两个月后，不得不宣布解散流动售报队伍。
《京华时报》：水银泻地，见好就收
若向《京华时报》初战告捷，“魔鬼发行”威名远扬的秘笈，首推流动售报的成功组织与使用。2001年3月10日，我带领一干人马北源进京。经过市场调查，我们认为要使《京华时报》一开始就是一棵大树，创刊当天就要将30万报纸推销出去，一周的宣传促销活动要保证质量，只有自己组织流动售报队伍。而且北京与广州零售市场有区别，北京地大城宽，报摊(亭)不如广州密集。而且北京城管不严，为组织流动售报提供了可能。加上有人民日报社的子报背景，可以充当保护伞。组建两千人队伍有发挥的空间。计划拟定后，先将站长确立，再让他们分头想办法找人，同时要求各站主动与城管、派出所搞好关系，为大规模的队伍街头亮相做好铺垫。
据当时调查，街上现有卖《北京青年报》、《北京晨报》、《北京娱乐信报》的流动售报人员加起来不足一千人。然而我们的计划却是其两倍，怎么办？我们采取了三招：一是通过提高收入(底薪提高100元)，将现有市场上的流动售报员“叛变”成为我们的人。我们相信一切都是利益驱动，作为底层的卖报员更如此；二是租房集中吃住，大量招收一些来京打工者，只要有个窝，暂时住一下，就容易招到人。没有卖过报没问题，只要愿意留下来，我们进行初步培训后就可以“上战场打仗”了；三是鼓励大家从家乡拉人过来。曾有一位区站长从老家招募了两百人加入小蓝帽。三管齐下，效果尽显。《京华时报》创刊当天，满大街都是小蓝帽。后来我才了解到，《北京娱乐信报》《北京晨报》的零售队伍受到重创，大部分都转去卖《京华时报》。据《北京娱乐信报》后来接任的发行部负责人说：京华时报创刊后，其20个零售站，13个都瘫痪了。
两千小蓝帽不仅将京华时报上市的信息传达到千家万户，实实在在促进销售。第一个月日发20多万份，退报率只有17%。此外，这支队伍参与了在地铁、西客站、100个小区、机场的立体促销战。因为是自己人进行促销，效果明显，避免了促销品被中间商贪污而使效果打折扣的问题发生。
3个月后，我们决定解散流动售报队伍，一是发行量节节上升，投资方从成本角度认为要控制发行量；二是两千人的队伍成本高，管理难度大；三是解散流动售报队伍后，报摊销量会跟上来。
为防止负面作用太大，我们采取软着陆的方式。对于一些优秀的卖报员，我们将其转为投递员、送摊员、征订员。对一般的员工，采取先提高流动售报的任务，从开始每人卖60份，增加到80份，后来到100份。有的人走了，还有人不走，我们又降底薪，从400元/月到200元/月，到没有底薪，与报摊待遇相同。当流动售报员卖一份报纸只能拿到报摊的价格时，基本上流动售报队伍自然消解。一场大规模的裁员运动静悄悄的完成了。
从此，京华时报在报摊的零售开始成为早报老大，并一直保持至今。
《重庆商报》：建立更加完善的管理体系
初在重庆，我们想复制《京华时报》零售的成功，通过组织流动售报队伍一蹴而就。然而，我们发现不成功。《京华时报》的成功是难以复制的，重庆不是北京，《重庆商报》也不是《京华时报》。其关键是我们的产品与同城媒体相比处于弱势。我们的产品当初存在着“打摆子”与“广告报”的恶名，读者印象不佳。虽然采编部门进行了许多努力，但要改变这种印象，需要付出更多的时间，产品需要发生更大的变化。毛主席说：一张白纸好画最新最美的图画。对老产品的改造比重新制作一个新产品有时更难。《京华时报》能旗开得胜，其产品的设计和新闻理念在北京市场当时是领先的，发行可以做到事半功倍。而产品弱时，发行可能会事倍功半。
在此情况下，只有做好打持久战的准备。为此，我们采取动态的平衡把握原则。即流动售报的投入与产品提升相匹配。产品弱时，成本高一些；产品渐强时，流动售报成本逐步削减。今年1月20日，《重庆商报》的改版比较成功，读者阅读率与满意度上升较快。我们的流动售报人数逐步从原来的上千人减少至五百人左右。今年5月《重庆商报》的发行量比去年同期增长35%，以至于印务压力越来越大，加上产品质量提升，品牌影响力加强，流动售报队伍又要考虑裁员了。流动售报要长久坚持下去，最关键就是管理的力度。经过大半年的摸索，我们形成了一套有效管理流动售报的制度。包括考核制度、集中制度、定岗、定时、定编制度、监察制度、价格制度等等。
应该说：《重庆商报》使我们摸索了一条更为精细化管理流动售报队伍的经验。
四、管理流动售报队伍的关键
前文我们讲述了流动售报可能出现的管理问题。为此，我们必须以毒攻毒，防微杜渐，制定相应的对策，采取必要的手段进行防范。
根据我们的实战经验，可从以下方面着手——
1、监察队伍
由于再好的制度都可能有漏洞，再好的制度缺乏执行等于形同虚设，加上流动售报队伍在收入设计上的尴尬。必须加强监管的力度，建立一支监察队伍十分必要，所谓事在人为。在《重庆商报》，我们建立了一支10多人的监察大队，对队伍可能存在的问题进行监控。监察队是一种威慑力，就像我们睡觉时，头上悬着一把刀，肯定不踏实。监察队使员工不敢轻意搞鬼。监察队伍有严格的制度，随时随地进行监察。发行公司实行严格的惩罚制度，发现问题马上处理，保证了团队的健康发展。
2、“定编、定岗、定时”制
《重庆商报》流动售报采取“定编、定岗、定时”制度。选择人群密度高的繁华地段布置人力，不允许瞎串，同时规定上岗时间，辅以监察配合，以此解决擅自脱岗问题，同时又能保证其宣传效果。
3、集中制
《重庆商报》流动售报实行集中制，每天规定3次集合时间，早6：30、午4：00、6：30。第一次集中讲解卖报要点、呼口号；4：00再集中后，继续卖报，直到6：30集中总结后解散。此举能防虚报名额现象，又能起到互相帮助之作用，减少发行浪费，增加团队凝聚力。
4、价格制度
一般情况下，与流动售报结算的报纸价格与报摊是一致的。为防止卖废报，必须注重价格的合理性。批发价不宜低于废报价。《重庆商报》实行弹性的价格策略，一周三价，因为周日、周一的报纸与周四、周五的报纸相差30多个版，如果一种价格，厚版时卖废报就赚钱了，肯定会影响摊(亭)主售报积极性并产生大量浪费。所以，不得不采取弹性的价格。虽然，一开始摊(亭)对此意见很大，但坚持就胜利，现在市场已经慢慢习惯。
5、考评制度
要建立综合的考评体系，人均销量是考核这支队伍最重要的指标。与此同时，要有管理指标挂钩。由于《重庆商报》流动售报还有为报摊促销的功能，所以，又把报摊上升的指标同时纳入流动售报的考评因素。总之，要同时而变，建立科学规范的考评体系。
6、淘汰制
由于流动售报管理非常复杂，出问题机率多，必须严格，发现问题从严从重及时处理，起到杀一儆百的作用。实行每月末位淘汰制，能及时清理队伍中的垃圾，激活大家的上进心，值得推广。
当然，管理的问题远不止这此。不同的市场，不同的环境都会出现许多意想不到的问题，需要及时解决。俗话说：兵来将档，水来土掩。在组织与管理流动售报队伍时，我们要不怕困难，不怕麻烦，胆大心细，执行到位，就能取得最后胜利。
来源： 千龙网 作者：谭军波
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