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报告方：罗兰·贝格国际管理咨询公司
问题重重的中国城市商业银行体系
基于由国务院所赋予的特定社会责任，城市商业银行发展至今，面临着一系列问题：扩张和发展受限；内部管理和执行能力不佳；运营效率低下；遗留问题和政策约束。
在以上问题中，有一些是中国所特有的，另外一些则是全球范围内的共性问题，国内的城商行可以借鉴国外的经验和教训。
现今的美国银行业之所以如此发达、稳居全球统领地位，正是其经历了长达二十几年的重塑和变革之后才获得的结果。
美国银行业发展的借镜
历史上，政府的举措通常都会对国家的金融稳定、巩固和发展起着举足轻重的作用。在美国十九世纪三十年代的萧条期，众多银行相继破产，将近4000个金融机构于1933年倒闭。自那时以来，联邦和州政府就担任起保护人的角色，开始控制商业银行的各种活动，监控的结果造就美国金融服务体系框架的形成。
法规管制的影响
美国的政策制定者在引导和培育美国银行业的过程中起到了至关重要的作用。由于他们的努力，众多的管制条款被通过、修改或废止，慢慢形成了今天的美国银行业。
美国银行业的架构
由于历史的影响和政策的演变，美国银行业高度分散。我们可以看到三类银行：商业银行，储蓄(存款和贷款)银行，以及信用合作社。
商业银行操控着美国80%的银行资产，其他20%由储蓄银行及信用合作社拥有。但在这约8000家商业银行中，资产超过100亿美元的还不足10%，这些银行的资产总和几乎占全美银行总资产的70%，业务量巨大且业务范围遍及全球。它们通常隶属于某个拥有众多金融附属机构和多样化产品组合的大型金融控股集团。我们把这些银行称作“跨国银行”，如花旗银行和摩根大通银行。
“全国性银行”主要集中在沿海一带，如美国银行和美商富国银行；“超级区域性银行”则在某个特定的区域内提供广泛的金融业务，如美联银行和美国第一银行。它们是禁止跨区经营政策的产物，在McFadden法案放松之后，通过扩张性并购而逐渐成长起来。
“区域性银行”通常具有中等规模，更加局限于地域，如东南部的地区金融银行，以及BB＆T(Branch Banking ＆ Trust Company)。最后，“社区银行”是规模较小、资产不超过10亿美元的银行，这类银行在全美共有5000多家。
中国城市商业银行与美国社区银行对比
中国城市商业银行与美国的社区银行相似，它们的规模普遍较小(资产不足10亿美元)，在它们所属的区域内通过低成本的分销工具为客户提供基本简单的金融服务。它们专门为低收入的个人消费者提供小额贷款；支持小型企业以为本地经济发展提供便利；将存款作为贷款资金；并致力于提高个人客户和企业客户的生活质量。
但是，它们又有着不同点。美国的社区银行既不是开发银行，也不是政府的福利机构。因此，它们不会提供有政府导向性的业务；不会在政府机构的影响下经营；不会优先运作基础设施的项目；不提供特许的利率；也不会把社会的目标置于银行的财务目标之上。
美国的社区银行占全部商业银行资产的22%，类似地，中国城市商业银行约占中国的商业银行总资产的30%，中国的商业银行包括三大类：国有银行，11家股份制银行和112家城市商业银行。
一般来说，虽然规模在一定程度上起着决定性的影响作用，然而一家银行的规模大小并不是银行赢利的最主要因素。因此社区银行仍然可以是一种赢利性很高且具有长期稳定性的商业模型。根据美国的情况，赢利性最好的是那些资产在10亿-100亿美元的银行(相当于国内杭州、南京以及大连等的城市商业银行资产规模)，以及资产在3亿-5亿美元的银行(相当于葫芦岛、焦作以及马鞍山等的城市商业银行资产规模)。令人惊讶的是，最稳定(亏损企业百分比最小)的银行仍然是资产在3亿-5亿美元的那些小型银行。
美国第一银行业务模式——由小型城市银行演变为超级区域性银行
美国第一银行是全美第六大银行，2004年1月被摩根大通银行收购。在历史上，它经历了三个阶段的演变——扩张、重组以及东山再起。
美国第一银行成立于1929年，由当时的国家商业银行和国家城市商业银行合并，形成了它的前身——国家城市银行信用公司。八十年代以来公司通过一系列的兼并和联合，不断进行跨州扩张，1998年兼并芝加哥第一国民银行之后，更名为现在的美国第一银行。
当合并之后的资产管理出现问题时，公司开始了重组的过程。为减少公司机构的臃肿，美国第一银行于1999年裁员5%，卖掉了芝加哥第一国民银行的房贷业务，并将高风险贷款业务出售给Household International公司。
2001年，美国第一银行改制成为一家金融控股公司，通过收购Congress Life Insurance公司和苏黎世人寿保险公司在美国的主要业务，收购美联银行的信用卡业务和西尔斯公司308亿美元的信用卡业务单元，从而将业务扩展到保险、信用卡和基金的领域。
2004年初，经历了二十年的快速增长之后，公司成功地将资产扩充至2900亿美元，并以580亿美元的价格出售给摩根大通银行，收购价为公司净资产的2.7倍，溢价14.5%。
回顾近一个世纪的历史，美国第一银行通过几次重要而及时的战略性决策来确保它从一家小型的城市银行演变为一家超级区域性银行，进而被跨国银行溢价收购。
这些战略性决策包括：成立银行控股公司来跨过禁止跨州经营的限制，收购信用卡业务来巩固自己的核心竞争力，重组有问题的业务单元来降低成本和提高效率，建立金融腔股公司来扩展产品及服务范围从而进入诱人的基金管理业和保险业。
未来中国银行业可能类似于美国
按照7-8%的GDP增长率，中国的经济将在2015年超过日本，2040年将超过美国。尽管还有三十五年的差距，但银行资产(若年增长率保持20%左右)的快速增长使其仅需十年就能达到美国水平，而由于中国人口是美国人口的四倍，中国的人均银行资产拥有量将在二十年后超过美国。我们预期在未来几年里中国的银行体系的发展将在几个方面与美国近二十年的发展历程相类似。
银行规模和服务能力将成倍增长
由于中国的近期目标是保持GDP增长速度在7%-8%，金融领域的增长势必要跟上节奏以确保增长的稳定性。除了开设新的金融渠道之外，银行借贷将依然是多数企业资金来源的主要方式。考虑到货币供应的效应，银行借贷应至少保持15%的增长率，才能维持8%的GDP增长。中国商业银行资产目前还不到美国的三分之一，但是由于中国人口是美国人口的四倍，加上许多潜在的客户需求尚未被开发，中国银行体系需要数倍的扩张才能服务于社会并支持经济发展。
并购与联盟将继续加剧，尤其针对城市商业银行
中国的问题银行还没有面临马上倒闭的危险。但是由于不良贷款的原因，一些问题银行已经强迫被合并或收购。政府不希望也不会让银行倒闭，所以政府对问题银行的干预将不可避免。并购早已在进行中，我们预期友善并购将继续增加，这样不仅能解决资本充足率的问题，也是规避跨区经营限制的一种方式。我们预期中国的并购不会像八十年代的美国一样大规模而遍及各地并以降低成本为主要考量。但是，中国已经拥有了较大规模的全国性银行，透过并购再形成更多的全国性银行也很难为社会及银行业创造更多额外的价值。
事实上，近期发生在美国和世界上的并购已经重新定位于以收入的协同效应为目的的并购，而不再只是关注成本的协同效应。例如，摩根大通银行和美国第一银行的并购被认为创造了4.7%即22亿美元的成本节省。如果这个合并将目标纯粹定位于节省成本，摩根大通银行将不会为此项交易去花费30亿美元的并购成本。
未来大范围合并还未被预见
一般来说，中国目前还没有过多的银行或过多的分支机构的情形。以银行的覆盖程度而言(用每百万人口和每万平方公里拥有的银行分支机构来衡量)，中国尚不及许多发达国家。在美国，每人拥有的银行分支机构选择是中国的3.8倍。并且，与在法国相比，在中国一个人要行走两倍的距离才能得到一家银行分支机构的服务。
但是，我们也不能被这样的分析所误导，因为这仅仅说明中国的银行和分支机构平均来看并不过多，但不意味着每个城市都是同样的情况。目前银行及其分支机构主要集中在三大区域，珠江三角洲，长江三角洲以及泛北京地区。内陆省份相对来说并不发达，服务水平也比较低。伴随中国财富的增长、积累和进入内地省份以及人民对服务水平意识和产品需求的提升，银行服务中心的覆盖率和服务质量都会在全国更加平均地扩大并提升。
银行将呈两极端——规模和独特性
在所有发达国家中，每个国家至少孕育出一家跨国性银行，例如美国的JP摩根和花旗银行，德国的德意志银行，英国的汇丰银行，法国的巴黎银行，以及日本的东京三菱银行等。中国要想成为世界经济的领导者并支持它的私有企业到海外发展，就必须培育一家或数家跨国银行。
不久前中国政府透过汇金公司为中国银行和中国建设银行注入4500亿美元的资金，二者都开始与潜在投资者进行积极的对话以寻求未来在国际市场上顺利进行公开上市，据此，两家基于中国的跨国银行逐渐浮出水面。同时，许多小型但具有前瞻性的城市商业银行也已经开始处理遗留问题，并且为追赶领先企业而开始新的个性化发展。
中国城市商业银行的战略选择
我们预期中国城市商业银行的未来发展可以有以下四种战略选择：
超级区域性银行
如同美国的情况一般，由于中国市场规模非常大，想要通过纯粹的有机成长而快速壮大是不太可能的。想要成为一家超级区域性银行，首先，它必须是至少具有中等规模的城商行，且有一个强劲发展的城市经济为后盾。城市经济和财务水平的稳固发展是城商行向城市之外进行扩张的重要基础。强劲的家乡经济是成长的基础，是并购的资本，它使得城商行在向外扩展的同时无后顾之忧。
其次，为解决跨区经营限制的问题，它可能需要成立一个地区性金融腔股公司来支持分支机构的成长。控股公司的架构不仅有助于规避政策限制，也是拓宽银行服务范围的工具。最后，它需要灵活地运用地区资源，分散地区业务组合风险，以及通过共享化的后台服务达到规模经济和节省运营成本的目的。
社区精品银行领导者
对于规模略小但财务健全的城市商业银行，在自身尚未成长稳健时就采取跨区经营或并购的举措通常都会有一定的风险。为了建立社区精品银行的发展战略，区域经济是其不可缺少的发展条件，包括富有的省份或城市、相对稳定而多样化的经济组合以及较高的居民可支配收入。
并入大银行平台
成长战略应当充满创新性和灵活性。一家银行并不一定非要成为并购者，相反，有时成为被并购者也未尝不是一件好事。对于那些缺乏并购经验、受资源所限的银行可以考虑联合一家较大的品牌从而获得更多可利用的资源。
例如台北银行，一个总部位于台北市、由市政府所有的城市商业银行，近期以帐面价值的1.72倍出售给与花旗银行联盟的台湾第四大金融控股公司——富邦金融控股公司，并与它的附属银行富邦银行合并，富邦银行的资产为台北银行的三分之一。尽管这是一例银行小吃大的反并购，但这项交易被看作是相当成功的交易，股东们获得了28%的溢价，相当于高出同类市场并购案例的20%。台北银行，作为一家传统的银行，从富邦的附属机构那里获得了多样化的产品组合，包括保险、证券、基金管理等，通过交叉销售，巩固了客户关系并激发了潜在的客户价值。这项并购加强了更名后的台北富邦银行在台北的领导地位，使得城市性的台北银行跃入金融控股公司的平台。
(本报告原文11000字，本报有删节。）
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