工行之变：大刀阔斧重建组织架构

　　记者 刘敏 戴磊

　　时下说到银行改革，媒体和读者更多关注的是境外战略投资者的引入和IPO，以及上市的时间、地点、价格等话题。无疑，这些信息的确吸引“眼球”，但如果对于银行的关注仅仅停留在这些“焦点”问题上则远远不够。相对于这些“标志性”事件来说，重建组织架构、完善公司治理、调整业务结构、提高效率、增强核心竞争力等问题对于银行来说具有更本 质的意义，也需要更长期的努力。事实上，银行经营和管理方面的改革就像跑马拉松，是一个长期的过程，需要持续不断地努力，其变化也往往在静悄悄地发生。

　　就在中行在香港上市的前一天，中国工商银行宣布了一条重要消息。

　　大刀阔斧重建组织架构

　　5月31日，工行新闻发言人宣布，工行总行层面的组织机构改革方案已经由董事会审议通过，并将立即付诸实施。

　　据悉，工行总行此次的组织机构改革主要涉及对公业务、财务资金和资金交易等三个模块的调整。改革后，有7个部门被撤销，4个原有部门进行职能调整，新建10个部门。一级部室由原来的31个增加到了34个，二级机构减少了4个。

　　工行行长杨凯生表示，在调整总行的部门设置方面，总行部门设置改革的基本原则是前中后台进一步分离、自营业务和委托代理业务进一步分离、营销职能和管理职能进一步分离，这主要体现在信贷管理、资金营运和会计结算等部门上。信贷管理的改革主要是设立以中小企业为主要服务对象的公司业务二部和信贷监督部门，对评估和授信职能进行集中，同时重组风险管理部；资金营运改革主要是实行本外币资金交易集中，设立前台的金融市场部门，组建后台的资产负债管理部门；会计结算改革主要是进行结算营销与会计管理职能、监督职能的分离。

　　作为规模最大的国有银行，工行一直在寻求通过合理的组织架构和业务流程来提高运行效率、增强竞争能力的路子。据了解，工行此番进行的经营管理层组织机构的改造，意在清晰界定职能，明确划分权力。通过这次组织架构调整、业务创新以及劳动用工制度改革来提高人均效益。

　　值得一提的是，分析工行此次的机构改革，可以看出其通过机构设置和职能调整促进业务和收益转型的意图。这次专门将原来资金营运部的人民币资金交易职能与国际业务部的外汇资金交易职能进行了整合，新组建了金融市场部，负责在国内外金融市场上进行本外币资金的投、融资运作与交易管理。这样，工行就建立起了统一的覆盖国内国际两个市场的资金交易平台，可以更有效地对本外币资金业务资源与布局进行合理调配组合，提高本外币资金使用效率与盈利能力。

　　专家认为，此举对拥有大量富裕资金的工行来说，可谓意义重大。

　　工行新闻发言人表示，工行总行层面的机构改革6月份完成后，下一步，其分支机构将根据总行的机构改革情况进行相应调整。

　　毋庸置疑，这是工行股份制改造中一场静悄悄的、但又是上市前夕至关重要的一役。

　　推行“EVA”管理理念

　　出于对国际上先进银行经营的借鉴以及自身的实际管理需要，工行此次改革也突出加强了财务和经济资本的管理。主要突出了专业化、集约化的色彩，力求有效节约成本，强化风险控制，提高创新能力。

　　这次机构改革新组建了资产负债管理部，集中管理全行的资产负债总量和结构、资本充足率、流动性、市场风险、价格等，目的在于形成一个具有较强灵活性和应变力的资产负债管理体系，加强对资本的管理与配置，构建以价值创造为导向的经济资本配置机制。

　　通过组建财务会计部，整合财务会计职能与管理会计职能，建立起统筹成本、风险和资本约束的新型财务管理体系，推动科学合理的激励约束机制建设。通过组建运行管理部，集中负责制定并组织实施具体业务核算及业务操作规程，负责全行的业务运行管理体系建设和清算、参数管理等各类业务处理工作，从而达到构建全行统一的业务操作处理平台和业务运行管理体系的目的。

　　经济资本管理是现代商业银行普遍应用的经营管理工具。上个世纪90年代以后，随着巴塞尔资本协议逐渐为世界各国所接受并成为对商业银行的核心监管标准，以及商业银行风险度量方法的发展和成熟，欧洲和美国的大银行相继建立了经济资本管理体系。经济资本管理已经成为现代商业银行制度中一个非常重要的加强商业银行内部资本管理和风险管理的管理手段。

　　过去，我国商业银行缺乏资本管理观念，缺少资本金约束，加之公司治理结构的缺陷，以及人事激励约束机制不完善，普遍存在“速度情结”与“规模冲动”，几乎所有的商业银行基本上采取的是一种迅速扩张的发展战略，资产增长、规模扩张、市场份额是其惟一的经营目标，简单说，是一种商业银行初期的粗放经营模式。

　　对此，工行董事会秘书兼股份制改革办公室主任潘功胜是这样看的：“显然，这种银行的粗放经营模式和发展观与现代商业银行的经营理念和规律背道而驰，与我国金融市场即将按照加入世界贸易组织承诺全面开放的形势不相适应的，与国际银行业的运作规则和监管规则也是相悖的。”

　　“因此，建立以资本增长约束业务规模增长的资本管理机制，以资本的充足程度和股东投资回报期望决定规模扩张的边界和业务发展的方向，对于造就稳健、健康、基业长青的现代商业银行，具有十分重要的意义。”

　　“这正是我们工行实行EVA管理的根本原因所在。”

　　工行此次财务管理改革的总体目标，就是要建立以价值最大化为目标、以财务会计为基础、以管理会计为手段、以信息系统为支撑，目标清晰、核算准确、考核严谨、披露透明、内控有效的现代商业银行财务管理体系。

　　打造全面风险管理体制

　　同已经上市的建行、中行相比，工行的改制上市仍然处在“现在进行时”阶段，完善公司治理仍然是上市前夕诸项工作的重中之重。

　　公司治理中一项重要内容就是风险管理。

　　工行这次机构改革，另一个特点是高度强化了风险控制。体现了全过程、全方位、全流程风险管理的思路。根据风险集中全面管理和前中后台业务有效分离的原则，工行此次专门新组建了风险管理部，负责全行的全面风险管理；按照信贷业务管理流程，工行重组了授信业务部、信用审批部和信贷管理部。授信业务部主要负责各类客户的评级、授信、项目评估和押品价值评估，信用审批部主要负责信用审查审批，信贷管理部主要负责全行信用风险管理、信贷监督检查和行业区域分析。

　　工行在内控制度建设方面采取的措施中，突出加强了内控管理体制建设，从控制环境、管理措施、监督评价等方面，初步构筑起对各项经营管理活动全方位覆盖、全过程监督的内部控制体系。

　　此前，工行已经完成了内部

审计委员会的改组，在原来稽核监督局的基础上设立了内部审计局，在原跨区域设立的6家稽核专员办公室的基础上，扩充组建了10家垂直管理的内部审计分局，重组成立了内控合规机构，内部控制和合规管理职能得到加强。

　　此外，还重组了风险管理委员会，设计出一个全面风险管理总体框架，同时启动了内部评级法工程建设。

　　在流程再造方面，调整优化了业务流程，实现了公司和个人金融业务前后台分离，建立了后台专业化、集中化管理的新模式，形成了后台对前台业务的有效制约机制。

　　目前，在风险管理领域，工行的战略合作伙伴高盛与工行正在共同对信贷风险管理组织架构及职能分工进行研究，再造风险管理业务流程，设计一整套关于贷款组合风险管理的方法、模型和系统。

　　工行董事长姜建清表示：“根据工行现代金融企业建设的总体目标和国内国际的监管要求，我们争取在未来三到五年内，在内部控制体系建设方面，以完善公司治理为目标，深化内控体制改革，健全内控管理机制，有效控制住大要案和重大违规问题的发生。”

　　“我们将在工行打造一个全新的风险管理体制。”姜建清说。