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湖北郧县农业发展银行行长 汪勇
金融成本管理是在金融管理上的又一新的重大突破，它是以“内控”作为金融管理的起点与核心，实现成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理制度”。它与传统成本计算方法的不同，在于它从“业务拓展”为中心转移到“服务”为中心上来，通过对业务拓展成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的业务拓展”，及时提供有用信息，从而促使有
关损失、浪费减少到最低限度。
业务拓展成本计算与传统成本计算最大的不同，在于它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因、后果上。前因看，成本是由“业务拓展”引起，形成一个“业务拓展”的必要性如何？要追踪到业务拓展的设计环节；从后果上看，“业务拓展”执行以至完成实际耗费了多少的资源？对所有这些问题进行及时的动态分析，可以提供有效信息，促进农发行改进服务，提高业务拓展完成的效率与质量水平。
农发行推行金融成本管理的必要性
(一)金融成本管理是全面提高金融管理的科学水平，促进农发行目标实现的锐利武器。
现代经济的发展，促进农发行的金融目标由单纯的追求利益最大化过渡到客户价值最大化，并形成了新的农发行观。所谓新的农发行观，就是把农发行看作是为最终满足客户需要而设计的“一系列业务拓展”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的业务拓展链，每完成一项“业务拓展”要消耗一定的资源，而“业务拓展”的产出又形成一定的价值，按此逐步推移，直到把最佳服务提供给农发行的外部客户，以满足他们的需要，在农发行业务发展过程中，并不是所有的业务拓展都可以增强转移给客户的价值，称为“可增强价值的业务拓展”，有些则否，称为“不增加价值的业务拓展”。推行金融成本管理，有助于索本求源，尽可能消除不增加价值的业务拓展，对可增加价值的业务拓展，也要尽可能减少完成每一业务拓展的资源消耗，以此贯穿始终，就可促进农发行全面提高业务拓展完成的效率和质量水平。
(二)金融成本管理是现代化农发行发展的必然趋势
“分权管理”与“客户化的劳动”要求农发行内部的生产组织必须具有最大可能的弹性和适应性，使之能尽快设计出符合客户特定要求的多样化服务。因此，农发行内部的组织和传统组织不同，整个设计系统是由若干“设计单元”组成，每个制度单元负责一种服务或一组服务的设计，农发行提供的服务就是对不同特征而设计的，每个的成本包括资料收集、计算处理、后继管理费等，每个环节是一个“业务拓展”由一个“设计单元”完成。
农发行推行金融成本管理存在的困难
金融成本管理是一项崭新的工作，必然会对一传统的观念产生巨大的冲击，也必然会触动到各方面的利益。因此，在实施过程中，必然会遇到各种各样的阻力，特别是来自员工思想观念上的障碍，许多人一时还难以适应。所以，必须深入地开展思想工作，要让每一位员工真正认识到：成本管理不仅仅是财务部门或某些管理者的事，而且是与员工自身利益休戚相关的事；同时成本又不仅仅是一种单纯的消耗，它也是具有一定价值的，是一种合理利用便能产生更多效益的价值，这正是现代成本管理的成本理念。这样，金融成本管理工作才会深入人心，才能使每一位员工自觉地支持，才能使成本管理工作达到事半功倍的效果。
金融成本管理既是一项庞大的系统工程，又是农发行管理机制一次重大创新，全面实施的困难是显而易见的。主要表现在：我国的经济运行环境与法律保障环境，还没有形成较为完善的市场经济体制以及较为健全的法律体系，使农发行在管理中处于多方受制的局面；农发行的业务拓展观念及运行机制不够先进和完善，集约化观念不强，成本意识淡薄，成本控制及财务管理仍停留在事后反映和稽核监督阶段，调控机制尚未建立，这些都是推行金融成本管理的最大障碍。
农发行推行成本管理的设想
(一)深入开展成本管理诊断工作，运用本是利分析和优化整合原理，调整撤并机构网点、优化各分行的人、财、物等资源配置，这是实施金融成本管理的重要步骤。成本管理诊断工作，应当以当前网点优化为契机，以各营业网点为单位，进行成本的认定和管理诊断。
1、运用本量利分析，找出各营业网点的保本业务量。计算时，要根据实际情况，确定固定成本和变动成本，并将某些混合成本分解为固定成本和变动成本。这样，便可以计算出该点的标准保本业务量，以此为撤并网点决策提供科学依据。同时，通过本量利分析所积累的翔实数据资料，可以科学、准确地划分出成长发展型、稳定上升型和衰退萎缩型的营业网点机构，有利于把握网点的生命周期，为各项资源投入、网点优化、人力资源合理配置等决策提供科学依据。
2、通过对各单位、各部门的成本认定和管理诊断，可以找出密度过度的中间管理环节，按照扁平化要求，采取措施改革组织架构的中间管理层次。在组织架构的调整中，应打破按行政区划设置机构的模式，围绕各经济区域调整设立组织机构和划分协调管理范围。与此同时，改变以往农发行统一市场定位的做法，按照区域经济的发展特点，以基层行为单位确定相应的市场定位，加强与区域经济的结合，以现代化服务手段和全方位服务功能的网络优势，形成业务辐射力和渗透力，实现网点布局与资源配置的双重优化，构建现代农发行的组织体系，以达到控制人力成本和相关投入总量。
(二)建立全面的责任成本制度，合理地划分各责任中心，并建立相应的标准责任成本核算体系，这是实施金融成本管理、考核和评价各单位、各部门业绩的基础和关键工作所在。金融成本管理就是确定各单位、各部门、各员工的权、责、利等，也就是要运用责任会计来考核各单位、各部门、各员工的“业务拓展”业绩，而责任成本又是责任会计的主要内容。因此，要实施金融成本管理，就必须要建立全面责任成本制度。在建立全面责任成本制度时，应着重考虑如下几个方面。
1、正确认定可控成本与不可控成本。这是能否建立公平、合理的责任成本制度的关键所在。若区分不好，就会造成权责不分或权责不相称，从而挫伤各责任中心的工作积极性，也就达不到全面控制责任成本的目的。由于可控成本与不可控成本的区分涉及的专业性较强而且各地实际情况又不尽相同，因此，农发行应考虑将各责任中心的可控成本与不可控成本细化，并制定一个统一规范的成本指标体系，该指标应包括总量标准和结构标准指标。否则，会使其在实际工作中缺乏可操作性，从而导致各责任中心的责任成本确定混乱。
2、合理地划分各责任中心。这是建立责任成本制度的重要内容。只有划分了好责任中心，才能确定各部门的责任，从而才能正确的赋予该部门相应的权与利
3、编制科学的责任预算。这是建立公正、合理的责任成本制度的重要内容。责任预算的编制应考虑各区域经济的差异，因为成本价格受各区域经济差别的影响较大，因而不能搞大一统，否则就会挫伤部分分行积极性。同时，责任预算一定要科学、合理、适度。如果预算过高就会挫伤各分行的积极性，过低则影响各分行的创造性。另外还应考虑分部门或分责任中心来进行编制，并且各部门或各责任中心的责任成本和责任收益均应有一个标准的成本和收益价格参照，这样只要确定了各部门或各责任中心的责任量，便可编制出该部门或中心的责任预算。
4、确定合理的内部转移价格。农发行的许多部门都不能直接产生效益，他们必须以一定的内部转移价格将服务通过业务等部门才能真正实现效益。因此，对这些部门在计算责任收益时，要确定一个内部转移价格。这个价格对接受服务的业务部门而言，就是责任成本。所以这个价格对全面考核各责任中心非常重要，如果确定不合理，就会造成各责任中心的权责不相称，从而挫伤他们的积极性。由于农发行的内部转移价格没有一个可以参考的市场价格，因此我们可用变动成本加成的办法来确定内部转移价格。
5、充分利用现有条件建立分客户、分部门的分类成本核算体系。这是责任成本核算在农发行具体业务中的重要运用。分类成本核算就是要分客户、分部门进行成本与收益的考核分析和评价。通过对农发行各客户的成本、效益进行考核分析和评价，便知道他们对农发行贡献量的大小，这样，才能采取有进有退的原则，调整客户结构，区分优劣，提高资本成本的效率、效用。通过对农发行各部门的成本、效益进行评价，可以从利益角度论证每一个机构设立、每一个岗位存在、每一项业务开办的必要性、可行性、效益性，衡量每一项资产、负债和中间业务的收益和成本，这样，才能正确决定农发行业务的取舍，机构人员的增减等。在进行分客户、分部门的成本核算时，应建立相应的标准成本指标体系，以便正确考核分析和评价。
(三)建立科学的评价分析机制，这是实施金融成本管理的重要环节，如考核评价分析机制及其结论不客观公正，奖惩措施不得力，就会失去参与成本管理工作人员的积极性，也就产生不了推动成本管理的动力，从而也就失去了全面成本管理的意义。要建立较为合理的考核评价机制，应抓好以下几项工作：
1、成立专门的全面成本考核评价机构，负责采集各责任中心的成本与收益数据，并据此作出科学评价。对责任成本中心，根据其实际成本与预算成本的差异进行奖罚。
2、建立积分考核制度。这是农发行广泛采用的一套对个人对部门的业务考核评价制度。要将各责任中心的成本分摊到各部门、个人，这样也为人事和分配制度改革提供依据。
3、建立淘汰机制，优化人才成本结构。引入竞争淘汰机制，对员工实行竞争性动态管理，形成能上能下、能进能出、人适其岗、人尽其能的人力资源配置机制。有了合理的积分考核制度，还必须完善淘汰机制，否则就达不到激励每位员工的效果，也就不能充分发挥每位员工的创造力。这也是为实施全面成本管理建立一个公平、合理的用人环境的需要，以防止滥竽充数的“南郭先生”及人浮于事现象的出现。
金融成本管理作为一项系统工程，涉及农发行管理的方方面面，有相当的深度和广度。在目前的条件下，短时期内全面实施尚有困难，但必须以只争朝夕的紧迫感，有计划、有步骤、分阶段地逐步实施，为建立起现代农发行金融管理制度奠定坚实的基础，以迎接新世纪全球经济一体化带来的挑战！
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