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一位携带着某银行VIP卡的客户，刚刚走入这家银行营业网点的大门时，他的手机立即收到一条短信息：“欢迎光临××行网点，您可以到××号窗口/××号贵宾室获得服务”。与此同时，网点大堂经理的手持PDA上，也即时弹出了该VIP客户的照片和基本账户信息。对着这张照片，大堂经理可以快速识别出这位客户，主动走上前去问候，并引导客户得到他所需要的服务。而当该客户被带到其客户经理的面前时，客户经理已对这位客户有了初步的了解——当他进门时，客户经理的工作界面上，也同时弹出了该客户的照片和账户信息，凭此
信息，客户经理可以给予客户更有针对性的服务……
这是记者在IBM公司创新中心所模拟的现代化银行网点里，亲身体验到的一幕场景。据IBM演示人员介绍，对于早已习惯于漫长排队等候的国内银行客户而言，这似乎还是一个难以企及的遥远梦想，然而，在西方发达国家，却已成为活生生的现实。网点在此处，不再只是具有简单的交易功能，更增加了销售、服务的功能，更重要的，客户真正体验到了被尊为“上帝”的感觉。而正是这种独特的心理感觉，才成为客户再次选择这家银行的最主要动因。
网点再造：一个亦新亦旧的课题
一项名为“银行之未来”的研究表明，在2000年，60%的受访银行高管认为网点的重要性在下降，但是在2003年的调查中，仅有30%的银行高管认为网点的重要性在下降。到了2005年，网点更受到国际先进银行的普遍关注——基于对网点价值的再认识，对网点功能的再开发，“网点再造工程”不约而同地在世界各地大大小小的银行中蔓延开来。
如今，这股大潮也波及到了中国。2006年2月27日，中国建设银行总行宣布，全行营业网点视觉形象建设工程全面启动。首先在广东、深圳及上海分行推出全新视觉形象和功能布局的营业网点，并规定各地的网点改造和建设将按照新的统一标准，在总行统一部署和指导下逐步推进。
其实，网点再造并非一件新鲜事。过去，网点曾是体现银行规模的硬指标，四大国有商业银行的网点都在1万家以上。相对较高的运营成本，相对低下的运营效益，反而使众多的网点变成银行沉重的负担，因此，不少银行决定撤销部分网点。但是，当银行下了这个决心后又发现，如果银行在某地区没有实际的网点来展现形象，就等于是宣布退出所在市场，而这也意味着从客户眼中消失，那么银行在该地区的市场份额就会随之下降。于是，银行又选择了网点改造的方式。几乎每隔五六年，银行就要对自己的重要网点进行一番改造。但结果却是，网点的营业厅也装修了，自助、理财业务也进行了分区，VIP客户也有了自己的贵宾室，然而，网点的经营业绩并无大幅度提升，客户依然在承受着长时间等候、低水平服务之苦……
那么，今天的网点再造，与过去相比又有何不同？据业内专家介绍，网点再造已不再只是对网点的物理环境做表面的美化装修，或简单的功能分区，而是把网点纳入到银行的总体营销战略中来考量，透过合理布局功能区域、优化业务流程、明晰员工职责及相互的关系、增强产品和服务的交叉销售能力、有效地提升客户体验等举措，力求全面发挥网点的价值。也就是说，网点再造将更深一层次地探索如何在银行分支机构整体数量下降的同时，依然能够保证和提高金融服务的质量；如何透过合理的规划与布局，挖掘出网点的潜在能力，将网点优势转变为竞争优势；如何处理好网点再造所带来的有关渠道整合、业务流程再造、统一品牌标识等一系列问题。所有这一切，对于国内银行来言，不啻是一个又一个崭新的课题。
因此，可以说，网点再造无形中将国内银行，尤其是以零售银行业务为主的银行，推入了一场“会考”之中——考试的成绩，将直接决定这些银行能否留住客户，能否在新一轮激烈的市场搏击中站稳脚跟。
肌体重塑：一个由内而外的转变
国外银行所提供的高附加值产品和服务，大部分是通过分行和网点进行的。然而，客户在国内银行的网点却很难得到高附加值的产品和服务。有人悲观地说，在我国，网点再怎么改造也没什么用，顾客那么多，没法不排队；普通收入的顾客那么多，没法都得到贵宾般的服务。
果真如此吗？网点再造真的能治疗长期以来银行在客户服务上的种种“痼疾”吗？网点再造当从何入手，其中的难点重点究竟在哪里？
记者请教了部分业内专家，他们指出，银行需破解网点网络布局优化、合理划分功能区域、客户服务流程标准化、有效提升客户体验、增强产品和服务的交叉销售能力等难题，将网点再造与银行的经营管理、营销拓展、客户关怀紧密结合在一起，进行一场由内而外的全面更新与改造，重塑肌体，才有可能彻底发挥网点真正的价值。
考题一、客户服务流程标准化
据专家介绍，客户服务流程标准化是网点再造中最难的环节，它牵涉到网点各项业务的开展及彼此的关联配合。过去，网点的主要职能是提供金融交易的处理服务，被动等待客户到银行完成各种交易。由此带来的弊端是：客户等待时间长、满意度低；难以区分客户群体以提供差异化的服务，中高端客户的服务仅限于交易处理的便捷性，不利于客户需求的深度挖掘；银行员工角色和职责不清晰，岗位之间的协同关系不清楚，关键绩效评估指标起不到激励员工的作用。
网点再造就是要对客户服务流程进行优化、标准化，把服务重点放在从客户服务预约、进入网点、面对柜员，直至完成交易离开网点的全过程，明确网点各服务岗位的角色和职责，并通过银行大堂经理、客户经理、网点经理及与客户服务相关的各岗位之间的协同，进一步开拓客户的需求，提高银行产品和服务的销售，改善客户体验。
这样做可带来不少好处：一是提高客户满意度。结合布局调整和IT技术的采用，客户一进入网点就体验到以客户为中心、有条不紊的服务流程；重点、有价值的客户也从一开始就被及时发现，并得到必要的关怀与服务；结合功能区定义和布局调整，客户服务流程和柜员服务流程的改进，将很大程度上加快交易处理效率，减少客户等待时间；不同客户从进入网点时就被引导到适当的区域，并得到相应的服务，在提升客户交易效率的同时，增加客户满意度。二是提高自助终端的利用效率。在客户进入网点时，根据其不同的产品交易需求进行适当的引导，并提供必要的支持，可有效地将低价值交易引导到自助终端，减少柜员的压力。三是提升网点和柜员的销售和整体盈利能力。自助终端和柜员辅助设备的采用，将减少柜员处理低价值交易的数量，柜员可腾出更多的时间从事销售业务，从而提升销售和整体盈利能力。
专家特别指出，明确的职责和角色定义，以及目标一致的考核指标，是流程调整和网点再造顺利实施的重要保障。作为一项系统工程，网点再造仅采用先进的布局和设备是不够的，必须对流程进行适当的调整和优化，并结合人的因素，从管理的角度进行配合，才能取得预期的效果。
考题二、网点功能布局科学化
近年来，国内不少银行每年都投入巨资进行网点物理环境的改造，力求通过网点的装修改造，提升网点的服务功能，使客户能够获得更好的服务。但在实际操作上，却存在不少问题：银行更多的只是对网点环境的改善，较少考虑布局与业务处理流程的配合；网点设计中重视银行自身业务服务功能的设置，从客户需求和体验等方面的考虑比较缺乏；设计公司了解银行业务发展和客户服务的需要不足，网点改造缺乏前瞻性和先进性；网点改造预算(包括装修预算、市场营销预算、网点办公费用预算和IT预算等)分散在各个部门，无法协调配合应用，使再造效益不明显。
在采访中，记者了解到，网点功能布局设计不应仅仅是物理环境的充分利用，以及满足银行目前业务处理的需要，仅从艺术美观的角度去设计一个网点的平面布局和立面装饰是不够的，更重要的是对银行业务处理流程、服务区域之间的关系、不同客户群体的业务处理量、未来银行业务的拓展、应付突发事件的能力等因素进行详细的评估，在满足银行设定的客户服务水平的基础上，按照银行网点的类型，确定网点内部的功能布局，并考虑配合银行业务发展和营销策略，在视觉、客户引导、沟通媒介等方面进行科学的分析和设计。
IBM一位长期从事网点再造的专家告诉记者，网点布局设计中还应考虑先进性、整体性原则：除了处理客户金融业务的基本网点服务系统(包括银行核心业务系统、客户关系管理系统、自助银行系统等)之外，还需根据网点类型及客户群体特点，在不同的功能区域考虑配置改善客户体验的各种应用系统。如在客户等待区域和客户浏览区安装数字多媒体系统，在客户浏览区提供网上银行系统、IP电话等服务。另外，要以总行网点CI设计、网点类型、网点定位以及网点整体服务为基础，将各功能区域有机结合在一起，将CI设计中规定的各部件整合在一起，以最优的业务服务流程、最佳的服务效率，营造出艺术与科学相结合的网点环境。
考题三、网点理财服务个性化
理财服务是银行网点服务中最重要的组成部分。然而，去年却有调查表明，国内70%的家庭没有接受过银行理财。其中有客户自身对银行理财业务理解不够的原因，也有银行的理财产品不能满足客户的需要，以及银行有任职资格的理财专家资源不足的原因。如何让有限的高级理财专家资源服务于高端客户，成为银行网点再造亟待解决的问题。
专家建议，可在银行的理财型网点内，设立一个面向高端客户的“财富体验舱”，使高端客户不仅可以在私密的空间内一站式完成各项金融交易，客户经理还可以通过与该客户的面对面交谈，挖掘更多的销售机会，甚至可以通过远程专家服务系统，接入银行在后台的理财专家，通过这些交叉销售的手段为高端客户提供更有针对性的服务。“财富体验舱”的实施可以让客户将在所有的零售网点获得一致的高质量服务；根据不同的客户需求，提供细分的金融专家顾问服务；金融服务顾问通过全面交互的方式最终完成销售过程；通过在多个零售网点共享专家资源，可解决目前零售银行转型中遇到的人力资源和技能的瓶颈问题；集中专家资源，提高资源利用率和服务效率；降低零售网点的服务和销售成本；创新银行的服务模式，提供差异化、有针对性的服务和销售，提升零售银行的形象，促进零售业务收入增长。
观念更新：一个循序渐进的过程
网点，作为银行伸入到市场最前端的神经末梢，其发展变化对银行的影响可谓“牵一发而动全身”。网点再造是否能成功，完全在于对再造内涵的理解，和对再造趋动力的把握，而这些涉及到理念观念、意识形态层面的转化，绝非简单通过实施一个系统、或经历一年半载的短暂时间就可轻易达成的，尚需银行从上到下的统一认识和协调运作，方能有所见效。
每个银行进行网点再造的原动力各有不同，而认清原始动机将有助于未来再造的具体落实。专家们将网点再造的趋动力分为四种：有些银行是为了能够改善客户体验，增加客户挽留率。这就需要银行改善网点设计，整合服务流程，改进技术支撑平台，减少服务出错率；有些银行希望降低网点运营成本。这就需要优化网点数量，优化柜员、销售、处理人员的结构，整合IT，减少纸张的使用；还有些银行希望增加销售，不只做单纯的被动销售，更希望做主动销售、交叉销售。这就需要提高员工技能，实施奖励制度，建立销售平台，更好地利用客户信息与分析；更有些银行期望提高银行的品牌价值，可以让客户在第一时间想起本银行。这就需要银行透过网点统一标识、统一服务水准，利用先进的数字媒体系统，将动态媒体与静态媒体相结合，有效提高客户对银行产品、服务的认知度，减低客户的心理等待时间，改善客户满意度。
也有技术专家告诉记者，网点再造作为一个系统工程，可以分成几个阶段：第一是改进的阶段，也就是所有新上的系统，不能影响原有系统的正常运转，需渐次改进，而非一步到位。第二是整合的阶段，即通过再造完成渠道整合、数据整合、营销整合。网点再造的目的之一是把银行的柜员与各种电子化渠道的功用结合在一起，而非建立一个单独的渠道。网点再造与渠道整合是个动态的复杂过程，会牵扯到业务流程的重组、软硬件平台的变更。因此，银行在进行渠道整合的开始，必须先进行IT应用系统的重整，客户信息的集成对应着数据整合，渠道系统的横向打通对应着应用整合，在这两步完成以后，才能走向业务整合、营销整合。第三是创新的阶段，这个阶段重点是在创新产品，通过各种产品组合、灵活的产品定价、人员技能的提高，达成网点的不断创新。
由于每个银行的基础不同、条件不同，再造时所选择的路径也会不同。有些银行是选择几个阶段同时走，有些则是按部就班，完成一个阶段再走到下一个阶段，这完全要视银行自身的情况而定，而此中的关键还在于银行是否已确立了总体发展战略才开始再造的，因为这决定了网点再造的完整性、彻底性和全面性。
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