本报记者匡峰/文

　　产业现象

　　拥有全球最大的微波炉生产基地，握有年产1500万台的生产能力，占有国内75%、世界近三成的市场，但许多人都想不到，实际上从格兰仕生产线上走下来的微波炉，并不是全都贴着格兰仕自己的标牌，用格兰仕集团首席执行官梁昭贤的的话说，就是“格兰仕几乎为全球所有的著名家电品牌制造产品。”

　　同样，格兰仕这个家电业的巨人，也和其他国内的家电企业一样，有着一个“家电全球第一”的梦想。所不同的是，格兰仕给自己锁定的目标并非“全球家电第一品牌”，而是“全球最大的家电生产制造中心”，也就是说，在未来的某一天，也许世界各地市场依然充斥着各种品牌的家电产品，但在这些产品的生产铭牌上，许多都会打着“格兰仕制造”的标志。

　　背景之一：生产实力

　　“从进入家电业初期，我们就已经把战略明确地定位于‘全球最大的家电生产制造中心’。”格兰仕集团副总经理俞尧昌面对记者，毫不隐讳格兰仕的勃勃雄心。而实际上，熟悉内情的人知道，在这一雄心的背后，实际上是格兰仕拥有的超级生产能力。

　　日本《经济新闻》在报道中国家电市场时曾有如下言论：如果不降低成本，一些日本家电巨头的名字很可能从中国的微波炉市场上消失。尽管松下的微波炉产量已达到了190万台，但与中国的大型微波炉厂家相比，依然相形见绌，松下的规模只有格兰仕的八分之一。

　　在家电行业，产量与成本密不可分，而成本又直接决定着市场价格。今年，格兰仕打算投入4亿元人民币，大力度开发世界领先的高智能、新材料的微波炉新品。尽管有如此巨大的投入，但是把这项巨资分摊到1000多万台的产量上去，每台的投入尚不足40元。

　　在国际市场中，一些曾与格兰仕竞争过的国外著名家电企业都持一种普遍的观点，即格兰仕的生产规模已使其为微波炉市场筑起了一道难以逾越的价格壁垒。同样的产品，格兰仕可以以日韩企业一半的价格迅速蚕食市场，而且还能保证有利润。

　　在这种情形下，许多国外家电业巨头惟一的选择，就是与其做无谓的竞争，不如让格兰仕成为其“生产车间”，把产品的生产外包给格兰仕。而格兰仕本身也恰恰看中了这条路：虽然品牌和国际影响力与世界一流品牌相比仍有一定的差距，但格兰仕的生产力水平在全球微波炉产业中是最强的，因而自己最大的赚钱优势，就在制造环节上。

　　背景之二：战略思维

　　虽然已经有超常的生产能力做依托，可格兰仕时刻没忘了集中各种力量，来巩固这一优势，在格兰仕的发展战略中，这被称做“集约化概念”，而通俗地理解，就是在“生产”这一产业链的单一环节中，格兰仕打算把其所有的资源整合其中，在生产过程中集成全球最具优势的元素。

　　“在过去几年中，格兰仕充分利用欧美、日、韩等家电生产制造十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，迅速调整企业战略，利用格兰仕的劳动力优势、体制优势、服务优势、文化优势，与全球众多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球性的优势整合，形成了一个全球大工业化生产、全球大流通、全球大配套的专业化分工协作的产业链体系。”格兰仕副总经理俞尧昌对格兰仕这一战略颇为自信。

　　在此战略下，格兰仕与国外家电厂商的每一次合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台，对此，格兰仕甚至还发展出了独特和跨国公司打交道的“拿来主义”理论：“牌子是你的，你把生产线搬过来；A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的”。

　　现实状态：生产车间

　　尽管没有更具体的数字，但从格兰仕高层透露的信息显示，目前其已与全球200多家跨国公司建立了全方位合作关系，这其中包括80多家世界知名的家电品牌———“如今，格兰仕是名副其实的全球家电产品的生产车间”。

　　记者思考

　　叫做“全球最大家电生产制造中心”，“全球最大”四个字看上去似乎也已是企业发展的终极目标之一，但对于“生产制造中心”这一核心内容，明眼人一看便知，做得再大，依然不过是个替人做外包的加工基地。而以格兰仕在国内微波炉市场上的一贯竞争作风，及最近几年对家电核心技术的巨大投入，让人不得不对格兰仕的醉翁之意做更多的猜想———曾是靠爱立信[微博]、摩托罗拉[微博]等手机巨头做手机外包生产起家的伟创力，在多年蓄积之后近期终于开始主打自己的品牌，格兰仕是否也在以加工制造为未来作铺垫，以便今后真正靠自己的品牌驰骋全球家电市场？

　　专家点评

　　经济学家魏杰

　　格兰仕这几年的发展我比较关心。我们现在大量的家电企业目前基本处在从“产品品牌”向“产业品牌”过渡的阶段。过去生产空调冰箱的企业现在生产所有的家电，整个家电企业要成为品牌。海尔在走这样的路，格兰仕在走这样的路。关键是这个路怎么走，需要研究。格兰仕走向“家电产业品牌”的战略计划已经开始启动实施，在这点上，格兰仕走的是一条与别的企业完全不同的道路。这条路可用四句话简单概括：格兰仕是在世界大企业，或者说跨国公司的产业升级中寻找机遇；在这种机遇中利用自己企业的优势与跨国公司的扩张进行对接；格兰仕的优势与大企业提供的机遇对接的方式是分工合作、专业公协作；格兰仕要成为一个家电生产制造中心。利用别的企业在产业或技术升级中提供的机遇，结合自己的优势使企业的扩张策略得以实现。通过分工协作的方式，最终使企业成为一个家电企业的生产制造中心，这时的格兰仕就已经成为一个产业品牌了。这种模式可能对格兰仕的发展有好处，对于中国家电业的发展可能也有好处。格兰仕的其他产品利用这种方式也是可以的，这条路还是很有意思的。媒体对格兰仕这种模式的有关报道不是很好，没有将格兰仕这种扩张策略的核心表现出来。其实我们的企业应该强调比较意识，而不应简单地重视绝对意识，绝对是不可能的事，比较是一种资源。整个世界经济是在不断变化的，讲绝对与公平是不太现实的事。从这点来讲，格兰仕的这条道路还是值得称赞的。在现阶段，我们应该利用“比较优势”，通过比较找出适合企业发展的一条道路，这也是一种资源。未来我们可能会有自己的核心技术，有力量开发出更高的核心技术这当然更好。在现在这样的情况下，格兰仕“做全球家电业的生产制造中心”还是很适合实际的。利用自己的低成本同时使其他企业与企业本身获益，何乐而不为呢！在多数企业都在强调“核心技术自己创造”时，格兰仕却抛出“利润也是核心技术”的全新理念。说到底，利润才是企业发展的惟一保障，格兰仕的这种策略都是围绕这个中心展开的。它确实是一种模式。“格兰仕从产品品牌走向产业品牌靠的是这种模式。先成为家电行业的生产制造中心，最终完成从企业品牌向产业品牌的转变，使格兰仕成为整个家电业的一个品牌。”魏杰的这句话，道出了格兰仕的醉翁之意。