李云/文

　　水界双雄争霸

　　就在去年饮水市场上被农夫山泉搅起轩然大波的时候，全国几十家饮用水企业云集杭州，“声讨”农夫山泉。当时，为业内业外人士所关注的是，不仅农夫山泉的主人浙江养生 堂，而且杭州还有一个业内老大娃哈哈，尽管娃哈哈本身否认是这次会议的组织者，但在那样的时刻，选择那样的地点，这足以引起旁观者这样或那样的想象，谁都知道，在饮用水行业娃哈哈的地位无与伦比。

　　在农夫山泉跳出来宣称“纯净水无益健康”并宣布停止生产纯净水的时候，业内以领袖地位迅速反击的，除了娃哈哈还有远在千里之外的乐百氏，这一对市场对手在反击问题上的一致让人看到了一种难得的默契。

　　默契来自双方资本上的血缘关系，就在几个月前，乐百氏凭一纸协议投入达能的怀抱，成为达能系的一员，娃哈哈以前所未有的热情欢迎这位老对手。从此，娃哈哈与乐百氏的竞争就进入一个新境界，而对旁观者而言二者几年间的默契也似乎有了答案。

　　对手还是朋友？

　　在中国的各行业市场上，几乎再也难以找到像饮用水圈子里位列前茅的品牌之间双赢的案例，何伯权和宗庆后的合作甚至说成为日后双双归于达能旗下的一个合乎逻辑的解释。

　　1989年，何伯权租用“广州乐百氏公司”品牌成立了中山市乐百氏公司。在合约中租用期是10年，但长期运作别人的牌子就如在喂养一只可产金蛋的母鸡，这成为何伯权的一块心病。乐百氏不只租给何使用，别人也正在用乐百氏的牌子生产同样的产品，这更给何心中投下了一块阴影。于是，独占乐百氏的野心油然而生———这时候，何的公司在江湖上羽翼渐丰。

　　1996年的乐百氏品牌危机给了何一次机会。何是个善于将别人的危机转化为自己的机会的人。他在香港秘密会见了娃哈哈的宗庆后，要求娃哈哈在瓶装水市场上痛击广州乐百氏水，使已陷入品牌危机的广州乐百氏接受何的收购条件，宗也希望在广东市场上击溃广州乐百氏这个强敌，二人一拍即合。此后的广东市场上出现了大量正宗低价的娃哈哈纯净水，广州乐百氏且战且退，到没有退路之后就只有卖牌给中山乐百氏这惟一的出路，乐百氏品牌从此落入何伯权囊中。

　　资本的力量

　　在资本为王的时代，娃哈哈和乐百氏终于在朋友的基础上登上新的台阶，双方在达能的旗下握手言欢，但业内人士广泛关注的是，以后双方在市场上是否仍存在竞争？假如这个问题不存在，那么竞争双方是各自在资本的意志下划分区域还是在产品线上各执一端？

　　据乐百氏方面有关人士分析，娃哈哈与乐百氏尽管一统达能旗下，但竞争仍然存在，只是策略上各有侧重。在营销上，乐百氏实行的是品类管理，娃哈哈是统在一起进行渠道运作；在品牌形象方面，娃哈哈注重的是感性诉求，不断推出明星广告，而乐百氏更注重理性，不惜花重金深入澳大利亚、新西兰去寻求最理想的表现手法。正是存在这样的差异，所以二者不会有大规模的正面冲突。

　　尽管娃哈哈与乐百氏双方都否认在达能的统一指挥下行动，但何伯权的一次对记者的谈话还是在不经意间露出了底牌：“实际上，我们与娃哈哈是市场上竞争最激烈的一对，加盟达能的时候，我们就对达能讲了希望同娃哈哈之间保持一种健康的竞争关系，获得了许可。”宗庆后的回答反而更具外交色彩：“达能是他的股东也是我的股东，但我们之间仍会竞争，这种竞争是很正常的。如果没有乐百氏和我们竞争，可能我们两家企业都没有什么发展，而且发展没有那么快，所以，我们的竞争是公平的合理的。”

　　不论承认与否，在娃哈哈与乐百氏这个水行业最应该打得死去活来的角色身上，在过去人们看到的是一种基于利益上的合作，而在今天人们从他们身上看到的更多的是一种默契和心照不宣，这不是道义上的统一，而是资本力量下的选择。

　　达能为谁充电

　　自从1996年与达能合资之后，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，到2000年为止，达能已经向娃哈哈注资累计6000多万美元。合资之后，人们明显地感觉到娃哈哈的底气十足，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万，这种结果被娃哈哈称之为“利用了达能的外资，壮大了娃哈哈的品牌”。而乐百氏从达能那里得到的支持更甚于娃哈哈。乐百氏发展了十年，但面对新项目的诱惑仍感底气不足，原因是手里没有足够的钱，在桶装水项目上可以看得很明显，合资前乐百氏就看好了桶装水市场，准备大举推进，但苦于没有资金支持，合资后乐百氏在全国的10余座桶装水厂拔地而起，而且今年仍陆续开设新厂。如果没有达能，乐百氏哪来的这个胆量。

　　如果对中国饮料市场做一番考察，稍一用心就能发现达能的影子，娃哈哈、乐百氏、梅林正广和、益力、光明……一系列中国知名品牌站到达能系的队伍中。资本的惟一目标是利润，达能系的每一角色的每一次市场行为，都是达能中国战略的组成部分。

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