2001年是广东商业零售企业在几乎疯狂地扩大规模速度中寻求生机的日子，因为给他们带来生存压力的不仅是众多省内企业、不仅是国内连锁业百强中排名领先的国内企业，还有国际零售巨人———2000年全球销售额1900亿美元、位居“世界500强”第二位的沃尔玛的高速扩张。

　　尽管面临着“内忧外患”，但广东零售企业与强敌“面对面”却没有轻易倒下。数据 统计表明，2000年底，全年销售增长最突出的集中在新兴零售业态超市企业上，与沃尔玛同城作战的深圳零售企业更以20%—60%的增幅高速发展。业界的评论是：“他们并没有像唐吉珂德那样在想象中战斗。”他们在竞争中知道了如何学习，学会了怎样变化。并为中国其他城市的零售企业直面沃尔玛提供了新的游戏规则：要么更快，要么死亡。

　　深圳是广东零售企业直面沃尔玛战场的最前线。在这里，沃尔玛从1996年进驻深圳总部至今，已经发展了6家分店，占其在中国分店总数(11间)的大半。沃尔玛在商品结构、店面设计等各方面为适应中国消费者下了大功夫。在沃尔玛勤力本土化探索的同时，中国零售企业也在着力研究沃尔玛。

　　深圳万佳百货4年来在与沃尔玛的成功对撼中声名大震，去年以年销售额同比增长60%、超过16亿元的业绩跃居广东商业零售企业“一哥”之位。万佳首先发现沃尔玛在本土化经营上的劣势，比如，沃尔玛对中国饮食文化了解有限，在其销售的食品中，很多是偏西式的；沃尔玛信奉的“20／80”原则(即决定商品品种时弃全求精，让20%的商品实现80%的销售)与中国消费者很高的选择要求不符，等等。对手的劣势就是万佳的优势，光临过万佳综合超市和沃尔玛综合超市的人能明显看到，万佳的食品种类有川、湘、粤各菜式的成品。针对顾客的选择需求，万佳商品配置求全。

　　研究对手优势是要为我所用。“规模最大化”是沃尔玛生存法则之一，同是连锁超市业态的万佳领悟其中道理，加速开新店扩大规模，今年省内6家新店已经敲定，明年仅在广州就有4家新店的计划。同时，规范严格的经营管理和先进的信息技术是沃尔玛享誉全球的“看家法宝“，万佳不能不学。无独有偶，深圳人人乐购物广场、华润万方、天虹商场等众多商家都在遭遇与沃尔玛的“面对面”较量中获得了发展。（本报记者黄霞）