曾号称要挑战麦当劳而风光一时的红高粱快餐店，前不久，随着分店、加盟店逐一关门，往日的辉煌已成陈迹。

　　一鸣惊人

　　1995年，在满街都是烩面馆的郑州，一家名为“红高粱”的烩面馆迅速冒了出来。开 业仅几个月，日营业额便突破万元大关，生意之火爆一时无人可比。

　　“红高粱”从盛到衰总给人这样那样的疑问。但它的成功有一个原因是明显的：策划、造势。“红高粱”前期的成功，主要得益于两招：一、明亮的店堂、自动收款机、快餐桌椅等西式快餐外部模式。这对在老式烩面馆吃惯了烩面的河南人来说，登时觉得耳目一新。二、巧取“红高粱”之名。借着国产影片《红高粱》轰动全球之机，董事长乔赢借了它的光。

　　在郑州站稳了脚跟的“红高粱”，面临的问题是：如何吸纳大量资金、人才，将“红高粱”做大做强？乔赢和他的伙伴选择了由虚入实的办法：造势。借助中式快餐惊呼“狼来了怎么办”的时机，乔赢将目标对准了麦当劳。第二年，随着距王府井麦当劳一步之遥的“红高粱”北京分店的开张，“红高粱”立刻成为媒体的焦点。一时间“‘红高粱’挑战麦当劳”的标题迅速占据报纸显著位置，连美国三大有线电视网也参与进来。在媒体轮番炒作下，“红高粱”几乎成了中式快餐叫板洋快餐的新希望。

　　但转眼间，“红高粱”又跌落了。创业伙伴渐渐散去，各地分店纷纷关门，直到董事长乔赢等人因涉嫌非法集资被捕。几年间，“红高粱”由盛而衰，它带给人们的疑问是———

　　败在哪里？

　　借助策划红极一时后，乔赢的伙伴告诫他：现在要苦练内功了。但乔赢却被自己造出来的光环晃晕了。

　　于是，北京分店、天津分店、深圳分店……各地分店纷纷开张，全国各地加盟店也达到20余家。乔赢提出：“哪有麦当劳，哪就有‘红高粱’。”“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外。”蓝图固然可羡，但实现蓝图靠什么呢？我们知道，麦当劳系专业化生产，数百家不同门类的企业为它服务。而红高粱呢？依然是小作坊生产，光凭一碗烩面能调和众口、包打天下？除了店堂装饰、自动收款机，“红高粱”自己的管理特色又是什么？乔赢提出了以金、木、水、火、土的八卦文化来应对麦当劳的五星服务。从餐桌的摆设到窗帘的花纹，都设计成八卦图形。这种表面的花哨除了使铺面的实际空间利用率不足50%外，对提高服务质量并无益处。不说靠什么挑战麦当劳，即使是这些关乎企业自身生存的问题，“红高粱”始终也没能作出回答。譬如：众多的分店、加盟店如何管理？如何解决快餐连锁店的产品配送、工艺输出问题？……缺乏对快餐理念的认识，仅仅停留在对西式快餐表面的模仿上，注定了红高粱走不出多远。

　　1997年初，一位刚被聘为副总裁的高校教授向乔赢提出：收缩战线，强化管理，保持低调。但乔赢还是没有采纳……到1998年年底，仅天津佟楼一家分店负债就高达3000多万元。入不敷出，“红高粱”竟选择了非法集资的道路。

　　“红高粱”由盛而衰，众多的原因归结为一句话：管理滞后所致。但它留下的反思远不是“管理”二字所能承载的。(刘雅鸣 梁鹏)《人民日报》(2001年04月16日第九版)