在不断扩大零售业开放领域，外资零售业日趋对中国市场加大攻势之时，中国零售业纷纷开始合并重组，以壮大实力。2000年9月，王府井百货股份有限公司和东安集团公司联合组建成立北京王府井东安集团有限责任公司。今年3月，京沪两地商界开始合作，北京西单商场、北京超市发和上海华联超市3家商业企业共投入5000万资本，成立北京西单华联超市有限责任公司，北京西单商场与超市发分别占19%和4%，上海华联的出资独占77%，新集团计划在未来3年内在京开办500家连锁店，零售业发展再起高潮。

　　业界认为，在国外零售业企业大举进入中国市场之际，通过跨区域的强强联手实现由地区霸主向全国巨头的演进，新华联的道路可以视为突破旧有模式、由大变强的创新之举，显得更加具有现实意义和榜样作用。那么，中国零售业通过扩张重组或跨地域合作寻求一种什么样的发展模式？

　　跨区域的资本结合为零售业注入新的生命力

　　北京西单商场、超市发及上海华联都是京沪两大商品基地的高门贵户。2000年北京西单商场的销售额达到16.3亿元，拥有28家西单繁星超市；北京超市发连锁股份有限公司拥有连锁店铺63家，年销售额达12亿元；上海华联超市连锁门店达682家，网点遍布上海市场各区县，并辐射江苏、浙江、辽宁等地，去年销售收入达56亿元。需要说明的是，这三家均是中国零售业50强企业。根据业界分析，此次联合不乏应对入世的“御外”色彩，同时也是中国零售业向超级规模发展的有益探索。

　　国家经贸委贸易市场局局长黄海说，我国传统商业大多以本地化服务为宗旨，带有明显的地域色彩，同时由于受行政区划限制，跨区域的商业重组涉及部门和地方利益，加之企业规模小，实力弱等原因，推进速度明显滞后于国际商业发展趋势。很多在属地是响当当的商业企业，拿到国际市场上衡量，绝大多数无法经受全球化的风浪，不具备与外资相抗衡的实力。

　　黄海还说，根据商业发展的规律，单店的销售增长有着一定的极限，企业要想在市场化程度高的商业领域获取市场空间，必须通过重组，实施扩张战略来实现效益的增长，开办连锁店就是一条有效的途径。比如美国沃尔玛公司去年新增销售额300亿美元，全部来自兼并和新开的店铺。就中国市场而言，沃尔玛开办的8家店年销售额一般可达30亿至40亿元，其它一些国际零售商如家乐福、普尔斯马特、麦德龙等在我国开设的连锁店的销售额要高于多数内资企业。这些跨国零售企业通过在国内市场几年来的摸爬滚打，对我国市场规律和商业运作模式有了深刻的理解和体会。

　　三家联合后，由华联控股77%，已重权在握的华联会在其特长融资功能上大显身手。华联是我国第一家上市的连锁超市公司，连续4年资产回报率达30%以上，华联成熟的连锁模式和融资经验在业界已是声誉在外。此外，华联是我国超市行业首家取得加盟连锁管理输出模式国际认证的企业，成立了中国首家连锁经营管理进修学院，管理体制完善，在物流配送、运营管理、人才开发等方面都有自己的规范化标准，管理优势显而易见。而华联对北京关注已久，这不仅是因为北京是进入华北和东北市场的主要通道，而且还可通过其在首都的影响，达到辐射全国的目的。

　　优势互补是新突破

　　三大商场在新千年第一个春天里轰轰烈烈地跨区域重组，多少令人联想起郑州亚细亚的全国扩张以及不久的整体崩溃。业界认为，此次重组与亚细亚模式的盲目扩张不同，它吸收了亚细亚的许多经验教训，具备很高的合作可行性，经营与管理上的优势互补是新突破，新组建的北京西单华联有限责任公司不会步亚细亚的后尘。

　　国家经贸委贸易市场局王斌分析了此次重组与亚细亚扩张的异同。他说，亚细亚是独家经营，其局限性是在决策定位方面很难做到本土化。当时，郑州亚细亚之所以成功是因为占了先机，它是当地惟一一家囊括各门类商品、集餐饮购物娱乐于一身的大型综合市场。在北京则不然，那时北京已经有大商场近百家，仟村“大而全”的经营思路显然不对北京人的胃口，它的进货档次不高，代销方式造成产品积压严重，货品更新慢，于是，开业时的红火如同昙花一现，很快就门前冷落了。虽然华联超市在上海乃至华东地区做得非常成功，但北京有特定的消费习俗和文化，有相对独特的市场需求。华联的管理虽然经过八年的积累已经日渐完备，但也必须针对特定市场进行一些结构性的调整，不可能完全照搬原来的模式，要采取取长补短的方式，通过联合重组依托于北京西单商场和超市发的本土化经营，辅以自身的现代管理模式，这样的联合重组更科学、更稳定、更有效。西单商场是一家大型股份制综合性商业企业，在北京商界和全国商界具有举足轻重的地位，多年来形成大型百货商场、区域性中型商场和小型连锁超市并举的发展格局。公司总资产十亿元，2000年实现商品销售总额16.3亿元，5年前，建立了西单繁星超市，如今已具相当规模，但发展水平难与华联相比。西单商场选择强者联手，有助于引进先进的经营管理模式，以图在连锁业占有一席之地，同时将集中更大的精力发展自己的强项，如传统百货和新兴的电子商务等长期战略。北京超市发连锁股份有限公司是以资本和经营为纽带、零售业务为主体的连锁经营企业。目前拥有大型综合超市、食品超市、便利店三种零售液态的连锁店铺63家，1999年全年实现销售额12亿元，居北京市连锁行业的前列。

　　亚细亚扩张有些盲目冒进，1994年5月10日，南阳亚细亚商厦开张，注册资金1500万元，郑州亚细亚股份有限公司占有40%股权。接着濮阳、漯河、开封等地亚细亚商厦相继开业。省外的仟村百货也在北京、上海、福州、广州、成都纷纷登场。庞大的连锁体系还未健全，不幸就一个接一个而来，南阳亚细亚一开业就亏损经营；广州仟村百货停业；西安仟村未开业就销声匿迹，多起债务纠纷缠身。相形之下，此次联合式的扩张不免带有些“保守”的成份，在扩大北京市场的占有率方面，上海华联没有采取硬性的兼并方式，而是通过联合以期达到共赢的效果。

　　亚细亚扩张的资金来源主要是银行贷款，此外还有非银行金融机构，比如企业、供货商和个人投资。商业资金流动性快，但大规模的资金贷款在短期内若没有利润不仅无法为企业“输血”，而且会造成资金流动的恶性循环。亚细亚扩张后，各地的经营状况普遍不景气，其导致的后果是资金回收相当困难，由于为省内参股企业与外地“仟村百货”供货的资金不能及时回收，郑州中心店承担了全部的压力，拖欠贷款达7000多万元，其中郑亚拖欠贷款有4000万元之多，郑亚举步维艰。而此次重组的三方投资者皆是中国零售业的强势企业，资金实力比较雄厚，上海华联以77%的控股对新集团有最多的经营权，这位在连锁界闯荡多年的老江湖在资金运作上更擅长精打细算，新集团的资金会花在刀刃上这一点很令业界放心。

　　王斌还说，亚细亚在各地的连锁业是单店经营，没有建立市场规模，亚细亚违背了市场经济要有规模效应这句至理名言，导致了亚细亚在管理、营销和商业采购方面都是高成本、低效率，而这些都是零售业发展的致命伤。此次三大商家极具规模性的重组就是吸取前车之鉴之举，靠规模效益降低成本，获得高额利润。

　　要建立市场定位准确的营销理念

　　三大商业巨头的联合重组是始于求大求强的心理，其近百亿元人民币预期收入和沃尔玛这个世界超级零售企业上千亿美元(2000年沃尔玛净销售额是1913.29亿美元)的销售额的落差可以用历史时间、资金实力、运营系统和体系建设上的差距来阐释。中国连锁经营协会会长郭戈平指出，中国零售业近几十年来的发展是成绩卓著的，但问题也不少，目前中国零售业最缺乏的是建立在市场基础上的营销理念。

　　郭戈平说，经营理念是一个零售企业的立身之本。一个好的企业必须准确把握自身的经营理念，即企业需在什么样的时间、什么样的地点为哪一类消费者提供什么样的服务，这种“知己知彼”的理念经营在操作起来是需要相当细密的市场调查和科学论证的。

　　郭戈平说，沃尔玛、家乐福和麦德龙这三家外资零售业巨头在中国扩张的成功就得益于他们科学的经营理念。家乐福是一站式购足需求，所以商品组合系统比较完善，消费者在同一时间、同一地点都能买到非常丰富的日常生活用品。沃尔玛和家乐福的经营理念有相同之处，他们的销售理念都是针对零售业最广大的消费者，即中等收入和低收入的阶层，因此其经营大幅度降低管理成本，坚持微利原则，赢得最广大的消费群，获得可持续发展，但沃尔玛比家尔福更擅长生鲜商品的经营。麦德龙的定位比上述两者的定位更为清晰，将目标锁定在具体客户和专业人士的消费上，属于仓储式商场，其针对的顾客主要是一些专业客户和公共机构，例如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所、学校、医院、中小零售商，而不面向普通的个体消费者。

　　郭戈平说，从总体上看，中国零售业的经营理念很不成熟，多数企业不清楚自己的经营理念或自身定位不够准确，只是开业大吉，忽略企业的长远利益。郭认为，重组后的企业在具备资金优势和规模优势的基础上，根据市场需求、地域特点、竞争方式以及自身优势作出合理化的定位，实现零售业的升级和飞跃不会需要很长的时间。