本报记者李勇韩晓静 青啤去年进京收购五星和中策终于使燕京啤酒打消了进鲁的顾虑，2001年3月20日，燕京啤酒(曲阜三孔)有限责任公司正式挂牌，这已是燕京啤酒在山东的第三次合资，此举使啤酒双雄在全国的市场份额重新分配，并导致国内啤酒业格局发生重大变化。

　　青啤的“小老鼠战略”

　　青啤与燕啤的明争暗斗由来已久，1996年，燕啤总产销量第一，成为中国啤酒业新盟主之后，青啤引以为耻，为夺回霸主地位，青啤在省内采用了“小老鼠战略”，省外抢占山头，以3年之力终于以量取胜，在1999年以总产量107万吨，超过燕啤3万吨的优势重拾王者之尊。中国啤酒业经过十几年的竞争，已由小国寡民的“春秋时代”过渡到了诸侯割据、群雄逐鹿的“战国时代”，全国的啤酒厂家从800多家锐减到400家左右。

　　据业内行家分析，山东啤酒因总产销量占全国市场的12%，达240万吨，必将成为北方强势品牌的必争之地。青啤作为国内啤酒行业的最知名品牌，1993年率先在香港上市，应该是争得了发展的先机。但由于种种原因，青啤在资本市场的运作并不理想。募集的16亿资金在1996年现任总经理彭作义上台时已花去过半，资金的不足致使青啤在战略的选择上摇摆不定。

　　此时，燕啤的总产销量已经超过青啤。青啤虽心有不甘，但无暇他顾。

　　青啤总裁彭作义决定让青啤走下“金字塔”，在青岛走品牌大众化道路，与赵丕义统领的崂山啤酒发动了两“义”战争，用了3年时间，收编了崂啤，完成了在山东清理门户的第一步。

　　1996年至1997年，青啤又发动济南攻坚战，但低价位、地毯式铺货、门到门服务的营销手段并未奏效。此役失利使青啤深知走与当地品牌强强联合的道路是占领市场的最佳途径。但是强强联合需要用资本说话，而此时青啤“心比天高、囊中羞涩”，这一想法并未落到实处。致使青啤采取了对外“西进南游”，对内收购弱小品牌，即俗称的“小老鼠战略”，并没有与燕啤发生正面冲突。

　　燕啤南下寻虎

　　用同行的话评价，燕啤在北京做足了“笨功夫”，用结蜘蛛网的方式从郊区向城区蔓延。其实这种策略是李福成不得已而为之。据传，在1993年，中策、北京和燕京的三位当家人曾有过一次约会，商定共同提价但最终另外两家没有履约，燕啤骑虎难下，在价格高于对手的情况下，通过加强服务，加强广告力度等做法反而变被动为主动。

　　在这个阶段，五星并没有意识到狼来了，继续采取单纯输出品牌的做法，抵挡不住现实利益的诱惑，一口气在全国找了50余家合作伙伴，虽五星“红遍”全国，却家门不保，品牌美誉度受损。这都给了燕啤垄断北京市场的机会。但此时燕啤并没有向山东扩张之举措，和青啤形成对望之势。

　　随着青啤收购毗邻北京的廊坊啤酒厂，使燕啤有所警觉，紧接着，青啤收购北京的五星和中策，这套组合拳打到了燕啤的心口上，在加上全国媒体对青啤扩张战略的爆炒，终于使燕啤坐不住了，从2000年7月开始，燕京啤酒与“鲁啤之虎”开始接触，特别是和在山东排名二三位的三孔啤酒和无名啤酒迅速达成了合作意向。

　　原本在各自轨道上赛跑的青啤和燕啤终于出轨，开始了面对面的较量。

　　鲁啤概念终流产

　　其实，统一鲁啤一直是当地政府和当地啤酒厂家的共同愿望。

　　山东省政府有意一统鲁啤，结束混战局面，而能统领群雄的非青啤莫属，鲁啤之虎也一直视青啤为老师，希望青啤能整合山东啤酒市场。青啤当然也有此愿，在1997年7月，青啤董事长李贵荣造访同为山东工业大学毕业的师弟——三孔集团董事长宋文俊说，“老宋，我们别打了，应该联合起来了。”

　　当时的三孔在山东啤酒行业排名第二，投资回报率优于青啤，连续3年在15%以上。三孔认为，与青啤合作有利于行业发展，因此冲破了“宁为鸡头、不为凤尾”的观念束缚，欣然与青啤达成共识。但在谈判过程中，青啤以什么价格进入成为双方的分歧所在。

　　三孔在1993年与英国某基金合资，外方占35.9%的股份，现时折价为795万美元，因三孔效益连年递增，英方提出在资产评估时要考虑其资本增值能力，开价1300万美元。但青啤认为开价太高，不肯接受。为促成合作，三孔做出让步，主动提出其占有的股份可以按现实折价计算，并积极协调英方做出让步，但最终英方并未做出大幅让步。

　　就在此时，青啤与三孔合作的消息已传遍山东，其他小啤酒厂闻风而动，积极向青啤靠拢，踏破了青啤的门槛。他们开出的条件极其诱惑，导致青啤选择了低成本扩张道路，即用低价收购弱小品牌，从此青啤错过了与山东诸虎合作的良机。

　　三孔与青啤合作不成，只有采取“自我发展为主，伺机战略联合”的发展战略。在1998年，三孔率先新增30万吨生产能力，本想扩大市场份额，没想到，其他诸虎也采取了同样的扩大规模的策略，导致两年内山东共新增啤酒生产能力160万吨，过剩40%，无序竞争愈演愈烈。

　　从1998年开始，青啤在山东收购了日照、枣庄、平原、徐州、菏泽、平度、潍坊、安丘、寿光、蓬莱、荣城等一批年产量在10万吨以下的小厂，通过整合，变鼠为狼，与群虎展开了争夺地盘的拉锯战。

　　自此，山东啤酒企业的生存环境急剧恶化，效益普遍下滑，从1998年的吨酒利润200元左右下降到去年的不足50元，也就是一瓶啤酒利润不足2分钱，与外省啤酒厂的利润差距拉大。假设当初青啤首先与三孔合作成功，其他诸虎也会相继加盟，鲁啤之间的内耗就会转化为一致对外的合力，但假设毕竟是假设，鲁啤概念最终还是以流产告终。

　　两种扩张模式

　　燕啤在1997年完成股份制改造之后，获得了“A股身份、红筹背景”的股权结构模式，与青啤不同的是，燕啤剥离了不良资产，将精华部分包装上市，使得增资扩股成为可能。截止到2000年6月29日，燕京已从股市募集资金23.6亿元，钱当然不能躺在账上，燕啤的全国战略也就呼之欲出。

　　在战略选择上，燕京与青啤也是同志不同道，李福成曾有两个形象的说法：“我一定要选个好桶装水”、“我不做长江上的拖轮”。也就是说，燕啤选择的是强强联合的道路。用李福成的话说，他选择合作伙伴有个标准：要同时具备好的市场、好的资产、好的班子和好的企业文化。燕啤似乎在1997年就认识到山东是最好的扩张区域之一，在1997年8月份三孔与青啤合作告吹后，燕啤高层曾到三孔进行过接触，但也许燕啤考虑到山东是青啤的根据地，便有意回避。直到青啤率先向北京进攻，燕啤才实施反戈一击的举动，正如李福成所言，“我决不出第一拳”。在确定了进军山东的策略后，联合鲁啤之虎成为首选。

　　由于此时鲁啤之虎整体效益下滑，也有意与外来强势品牌联合，扭转不利局面。在济宁市一次政府办公会议上，市政府提出了辖区内三孔和无名两家啤酒集团今后的发展策略：下策是三孔、无名分别加入两个集团；中策是两家联合；上策是两家同时加入一个集团。燕啤此时已与三孔、无名接触，与市政府的上策不谋而合。在去年12月30日，燕啤首先与无名签订合作协议，燕啤控股51%，注入资金9500万元，接着在今年2月25日，燕啤与三孔正式签约，燕啤控股52%，注入资金1.2亿元。再加上此前控股莱州啤酒厂80%股份所用的8000万元资金，燕啤共用2.95亿元整合了山东85万吨的啤酒生产能力和50万吨的市场份额，占到了山东啤酒产销量的1／4。

　　青啤走的则是另外一条道路，在省内采用强弱联合，省外则采用抢占市场制高点的策略。2000年，青啤的兼并扩张行动取得了显著进展，青啤抢先占据了全国主要中心城市地带、啤酒“高消费”区域和“水源地”的战略竞争“制高点”，实现全年销售186万吨，产销量、销售收入分别同比增长六七成。

　　燕啤入鲁胜算几何

　　至少在外人看来，燕啤借联合进入山东市场是一次反扑行为。

　　青啤在接受记者采访时，对于燕啤进鲁表示欢迎。燕京进入山东市场，无疑促进了山东啤酒行业的优化重组和产业升级。青啤的这种姿态，会为今后的竞争打下良好的基础。

　　对于燕啤来讲，进入山东谋求的并不仅仅是三孔、无名、莱州的产量和市场份额，其更看中的是他们的市场辐射能力。以三孔为例，三孔地处鲁西南要冲之地，其销售半径可辐射鲁南、苏北、皖北、豫东、鲁北、冀南。三孔啤酒目前在徐州的销售量已占其销售总量的40%，因江苏没有成熟品牌，占据此地，可以作为中继站直指江南。莱州紧临青岛，极似五星对燕啤的位势一样。

　　其实，燕啤入鲁可能会面临更多的变数，这主要取决于青啤的攻守策略。竞争对企业来说，总归是一件好事情，而两大成熟企业间的竞争远远好于众多企业间的一场混战。

　　山东正在上演的青、燕之争，虽然到目前为止仍是国内啤酒企业的强强对话，但这仅仅是一个先兆。随着中国加入WTO的步伐加快，有专家预言，10亿美元的国外资本就足以整合现有的中国啤酒业，那么目前几亿元的资本运作只能算是小菜一碟。青、燕之争仅是浮出水面的冰山之角。

　　值得留意的是，盘踞东北的华润创业已悄悄完成了对东三省80万吨啤酒生产能力的整合，并已收购了天津啤酒厂，又将新增生产能力20万吨，下一步还准备进军西南。在不久的将来，华润麾下将拥有超过百万吨的啤酒生产能力，与青啤、燕啤不相上下。由此看出，以香港资本市场为背景的华润创业在运作上虽不张扬，但其厚积薄发的能力让谁也不敢小觑。