1990年，王振生走马上任，企业亏损近1亿，5700人的公司，年产值4023万。

　　2000年，这个公司产值54亿，利税3.2亿，员工580人。其组织架构已经跟国外同行没有什么区别，但是跟国内同类企业却大大的有区别了。

　　国内建筑行业在计划经济时代是没有名字的，大都像部队一样，被编上了番号：某某省多少建，某某部多少建，中国多少建……到现在，很多企业还沿用这些叫法。

　　三箭集团原来就是山东省第三建筑工程公司。打出三箭的旗号后，三箭已经成为一个响亮的品牌了，尤其是在济南。

　　一年前，记者在跟中铁四局集团总经理李中庸聊天时，李提到，国内建筑业的一个主要包袱就是人员负担过重。

　　王振生上任第一件事干的就是这个：他用一年半的时间，把5700人的公司裁减到200多人。

　　这一举措奠定了三箭后来10年百倍增长的基础。

　　他们当年就赢利500万。

　　把建筑工人剥离出去后，他就有空间进行人才的结构调整和企业组织结构的优化了。10年来，三箭累计引进大专以上学历的人才500多人，现在受过高等教育的员工占员工总数的92.7%。

　　王振生把三箭的发展归功于人才的培养、使用和储备。好苗子被送到国外去深造。

　　他的人才培养思路受到了日本自卫队的启发，“日本自卫队的军官远远多于士兵，为什么？平时不用养闲人，一旦战事爆发，只要一招兵，军队几十倍成百倍的扩大。”

　　这种做法已经让他尝到甜头了。“比方说，我的外语学校，一年可以收入3亿，可是我只派了一个人。”

　　“我是从战略的高度考虑人才问题的。”

　　王振生认为企业领导人应该是个战略家，“眼光很重要。”

　　企业还没有完全从困境中解脱的时候，王振生就在研究一些在很多人看来与企业似乎相去甚远的东西。在三箭的一间闲置的办公室里，记者看到了一些尘封已久的大木板，上面粘贴着当年他们对形势研究的示意图。让我们来看看这些标题：“邓小平重要谈话发表后1992—1995年国民经济发展预测图”、“1991—1992年深化改革趋势图”、“1997年企业经济发展规划数学模型图”、“未来三大趋势及企业对策示意图”(1993年)、“1991—1999年企业经济增长方式示意图”、“1996—1999年企业经济工作基本思路”、“经济发展时期与经济发展阶段相互关系示意图”、“九五期间国家金融政策及投资方向变化趋势及企业对策图”、“我国五次经济大波及三峡工程库区移民、重庆直辖市建立对国民经济产生重要影响的企业对策”(1994年)……

　　有一大批人才可以挑担子(而不是只有几个接班人)，王振生有时间到国内外调查、思考一些企业全局性的长远的问题，“他每年有6到8个月在外面”，他的一位副手说。

　　他没有手机、没有呼机。

　　与总裁谈心

　　一个是引进来，一个是在岗培训，一个是走出去，我们花了3年的时间，人才匮乏的问题就基本解决了

　　记者：我们只是听说你们这个企业去年做了50多个亿，而且效益非常好。究竟怎么好法，又是怎么好起来的，并不是太了解；但是国有建筑企业大部分日子不大好过，我们是知道的。

　　你们一直就那么好吗？

　　王振生：没有。我们这个企业是1956年成立的，到1990年，已经亏损一个亿，当时职工是5700人，当时全年的企业总产值只有4023万。

　　当时全(山东)省长期亏损的企业一共有两个，我们是倒数第二。

　　记者：建筑行业？

　　王振生：是，当时全省有几千家建筑企业。

　　当时企业不是濒于倒闭，而是早就应该破产了。

　　在这种情况下，1990年下半年，我们这个新班子走马上任。

　　当时我们分析，三公司(三箭置业的前身为山东省建三公司)之所以如此，有这么几个问题：没有一支训练有素的技术管理队伍；没有一个好的决策层，就是公司的领导班子；第三个，没有市场。

　　记者：量的确太少。

　　王振生：没有市场。根据这个情况，我们就开始对症下药。

　　首先解决技术管理人员的素质问题，我们从1990年下半年开始，就推行了高等教育强制化的制度，每年拿出120万来，这个钱怎么用呢？一个是在全国名牌大学的工民建专业设立奖学金——我们选择了6个大学，鼓励那些成绩优秀愿意到企业的学生到企业来，这就是引进。

　　记者：不是“订金”吧？

　　王振生：不是。我们把它分成两块：学生奖励基金和教师奖励基金。为什么？因为引进学生的成材率对企业未来非常重要。你引进几千名大学生，结果成材的没有，那还不如不引呢！

　　记者：对。

　　王振生：因此在引进学生的时候我就开始把关，引进高素质的能成为企业未来支柱的人才。

　　同时我们在报纸上登广告，高薪聘请优秀的专业技术人才。

　　这是我们采取的第一条措施。第二个，我们拿出很大一笔钱在公司内部实行在岗培训，专升本、本考研，我们给你掏学费。还有你表现确实比较好，有考大学、考研究生的本事，我们拿钱，送你脱产学习。

　　记者：带工资不带？

　　王振生：全部带工资。第三个办法：走出去，送你到新加坡、日本、美国、加拿大，送你上MBA。

　　一个是引进来，一个是在岗培训，一个是走出去，我们花了3年的时间，人才匮乏的问题就基本解决了。

　　很多人讲企业的竞争是人才的竞争，但是要做到这一点不容易，如果能真正做到这一点，你的发展挡都挡不住

　　记者：昨天跟杨总(杨承林)聊天的时候，我就有这么一个感觉：建筑企业最主要的就是人的结构的问题，一方面大量冗员，一方面自己急需的人才没有……

　　王振生：老国有企业普遍存在这个问题。

　　记者：所以我感觉，三箭能搞好，最关键的是把人员的结构调整好了，尤其是那么早就把冗员裁掉了。

　　王振生：对。我们为什么先从这里动刀呢？就是因为企业的生命在市场，企业的根本出路在科技创新和科技进步，而这些都要遇到一个关键的问题：就是人才的储备，人才的结构。这些才是企业的优良资产。

　　记者：对。你们这个企业跟很多建筑企业不同的是：你们好像是国外的那种模式，基本上是以工程技术人员为主，很精干，基本上没有包袱。

　　王振生：对。

　　记者：大多数建筑企业谈不上人才结构的问题，因为它有大量人员。没几个人才，谈什么人才结构？

　　王振生：对。我讲的人才结构调整不是一种权宜之计的调整，是战略调整，我们用10年时间完成了这个战略调整。充分的人才储备成为我们企业下一步发展的战略资源。

　　当时是这样来想的。不是为了解决技术人员队伍而解决技术人员队伍。

　　1990年的时候，我们只有两个大学生，现在专科、本科、硕士、博士和中科院院士这5种人才占我们员工总数的92.7%。

　　记者：在那么困难的情况下拿出钱来，而且那笔钱在当时也不是个小数目。

　　王振生：现在我们尝到甜头了。这么多年来，我们每年以五六亿的速度递增，靠的什么呢？就是雄厚的人才资本。

　　很多人讲企业的竞争是人才的竞争，但是要做到这一点不容易，如果能真正做到这一点，你的发展挡都挡不住。

　　记者：也听别的一些企业领导谈过人才问题，但没有您这么具体。您讲的人才培养实际上就是培养干部。

　　王振生：对。人才结构调整取得成效后，我们组织结构也发生了很大变化。

　　用了一年半时间，5700名职工下岗5500名

　　记者：您把5700人裁到580人，有没有带来什么麻烦？

　　王振生：我们比国家早了6年半。从1990年下半年到1992年，用了一年半时间，5700名职工下岗5500名。

　　记者：当时难度应该很大？

　　王振生：没有现在大。为什么？因为长期以来的惯性，很少有人走出体制内，所以就业空间很大。当时单位职工到街上去卖个烟什么的，见到熟人，他要把头低下来。

　　我们就鼓励我们的职工到社会上经营去。因为起步早，他们用几年的时间大都混得有滋有味的了，他们在社会上重新找到了自己的位置，你想让他回来他都不回来。其中一些职工个人的资产超过了千万。

　　在企业改革过程中，我最大的体会就是大改小难，小改大难，不改难上加难。看你是真改还是假改。

　　我不相信国有企业不能赢利，从一上来我就讲这个事情，关键是，我们有没有一支高素质的人才队伍。

　　我们储备了一批企业未来的领导干部

　　但是，人才队伍只是一个前提，企业要搞好，领导班子的素质还得高。

　　第一个，他的文化程度怎么讲也得有大本以上；第二个，他要有鲜明的改革意识，创新意识，他能把中央的路线方针政策举一反三地变成自己的自觉行动，而不是照搬照抄；第三，这个领导班子必须是内行，必须具备较高的专业知识；第四，这个领导班子是不想当官的，他把自己的一生和企业的命运建在一起；第五，必须廉洁清正高效。

　　必须要有一个具备这么几条的企业家队伍。

　　1993年的时候，我就跟中央、国家有关部门提出来，必须要培养一支职业企业家队伍，这些企业家不许当官、不能从政。只有这样，才能保证经济持续快速高效地发展。

　　我们现在很多企业家，他干企业的目的是为了当官。

　　我选班子成员第一条，看你是不是想当官，如果你想，对不起，我不要你。

　　没有这一条不行。为什么呢？我们分析计划经济和市场经济中企业领导和政府的关系，计划经济中，企业领导既依靠政府还依赖政府，市场经济中依靠政府但不能依赖政府。

　　企业领导班子成员还必须有学识有素质。我要说有人可能不服气：企业家首先得是个政治家，他必须讲政治，必须知道当前最大的政治是什么。

　　第二个，企业家必须是个战略家，他要从战略高度分析我们国家未来经济发展的总趋势，使企业发展的脉搏和国家发展的脉搏共同波动。

　　第三个，企业家必须懂经济，用经济学的思维方式去考虑工作。

　　为什么我们的企业家不长寿，起来了，三五年，又垮了？关键是他不具备这样的素质。

　　所以，我建议我们国家下大力气，用十几年几十年的时间培养几代企业家，把培养企业家作为一个战略问题来考虑。它关系到我们国家的命运。

　　我们国家已经重视这个问题了，但还没有看到有人从理论和实践上去好好研究这个问题。

　　企业是社会经济的一个细胞，你必须给它加一点核糖核酸，使它能运动起来。如果细胞都死了，你这个国家就病入膏肓了。

　　我们储备了一批企业未来的领导干部，你看出国的时候20冒头，学成回来也就二十五六岁，最大的一个也没有超过28岁。

　　得人心是政策得人心，没有区别就没有政策

　　解决了人才问题，解决了领导班子问题，还不行，还得让他们能留住。

　　我们采取了这几个办法，这几个办法，说过的人也挺多：感情留人、事业留人、政策留人。

　　我们对人才设政策特区，得人心是政策得人心。没有区别就没有政策，政策是从区别而来的。

　　记者：对。大锅饭里面就没有政策。

　　王振生：过去计划经济用干部，只重使用不重培养和选拔；不犯错误不找你，不调动不找你，没有重要任务不找你，不入党不入团不找你，是这个问题吧？四个不找嘛。

　　现在，我们公司用人的顺序，第一是培养，然后是选拔，然后才是使用。我们把使用放在最后。

　　使用要大胆使用，把人才放在非常重要的岗位上，而不是先放在一般的岗位，用时间把你磨出来。

　　在生活上还要特别关心他。如果你有空，你到了我们知识分子家里去看一看，把你吓一跳。

　　记者：这就是感情留人。

　　王振生：是。比方说你是总会计师，把你提拔上来了，给你180平米的房子，给你装修好。

　　我们这里工资非常高，你走上什么岗位，你拿什么岗位的钱。

　　记者：怎么高法？

　　王振生：我们的总经理，年薪45万。

　　记者：房子是带产权的吗？

　　王振生：都给产权啊。

　　记者：万一走了怎么办？

　　王振生：企业搞好了以后，就有凝聚力和向心力。我刚才不是讲了吗？你5000人的企业，1人两万，是1个亿；我500人的企业，1个人20万，也是1个亿。可是我每个人的收入比你多了18万。

　　多了18万，谁走啊？

　　记者：一来就给房子？

　　王振生：一来就给。我们不同职务有不同标准的住房补贴，像董事长、总经理，补贴60%，比方200万的房子，公司补120万，你自己拿80万，这120万一次付清。比方说你是副总，补50%，就是100万，我们自己有房地产公司，都是非常好的房子。

　　但是话说回来，你到我们企业来，想当个总经理副总经理，很难啊。

　　你企业不好了，人再有本事也不行；企业好了，有本事的人就是能创造这样的价值

　　记者：怎么难？

　　王振生：非常难，拿政绩来说话。比方说你要当管生产的经理，你自己得创造过1500万的利润。

　　创造利润是一个企业的根本目的。

　　记者：创造不了呢？

　　王振生：你根本到不了岗位上去。

　　记者：要是今年创造了明年创造不了怎么办？

　　王振生：你只要把这个人用好了，不会。因为人的命运和企业的命运息息相关。你企业不好了，人再有本事也不行；企业好了，有本事的人就是能创造这样的价值。

　　关键你企业的机制好不好。机制好了不是一加一等于二，是一加一等于三等于四。 你不要想着当官，你准把企业干好了

　　记者：像您的这些招，是从什么时候开始使的？

　　王振生：1990年，我一上来就这么干。

　　记者：当时推这个，不容易吧？

　　王振生：引起相当大的争议。

　　记者：那您跟(山东)省委省政府关系应该很好吧？

　　王振生：没有任何关系。作为走资本主义道路的典型，我差一点被逮起来。当时调查组来的多了，我们买一把扫把，都要他们一个副局长来签字，我提拔一个股长——当时还有股呢，都要去市里组织部门盖章。大会宣布要撤我的职。

　　记者：要是撤了您的职，后来的这些东西都没法验证了，当时您怎么想的？

　　王振生：我自己有本事，我干个体户去呀。

　　无私无畏，你不要想着当官，你准把企业干好了。

　　记者：要做到这一点很难啊。

　　王振生：还有更难的呢。我们这个企业好了，有人就想往里面塞人，哪个领导写的条我都敢顶，现在没人再来往里面塞人了。

　　你想来不要紧，考就是了。

　　大改小难，小改大难，不改难上加难

　　记者：您当时把5000多人赶向社会，从现在看来，他们当然不会怪您，因为他们都过的不错。但是当时，恐怕也有人找你麻烦吧？

　　王振生：也没有找的。

　　记者：没有人告诉你，跟他过不去，他要拿把刀子来杀了你？

　　王振生：这是后来，一开始没有。后来有100多人来了，来了咱也不怵。你说要怎么办？打还是不打？要打怎么个打法？

　　最后到了什么程度呢？他不敢打，他就把门上的大玻璃砸了，把自己动脉划了，弄我一身血。

　　我把衣服脱光，就穿裤头。我说我告诉你，企业减员，这是没有什么可谈的。什么都可以谈，这个不能谈。

　　当时在四楼的会议室，坐的一排一排的，我不坐凳子上，不坐主席台上，我就坐到第一排桌子上，没有背心，只穿裤头，袜子也挺臭。我说你们把我当哥们，我就把你们当兄弟，咱就这么谈。

　　最后谈完了，大家一起鼓掌；临走了，一一跟我握手。

　　我就讲了两句话：不改，企业马上要死亡，我知道领导也是把我当个试验品，我不行就完了；企业完了，大家就没家了。

　　我讲的第二句话：要改，包括我在内，每个人都要作出牺牲。但是大家要明白，改还有希望，那么大家为什么不齐心协力走希望之路呢？

　　大家热烈鼓掌：我们支持。

　　记者：他们应该想到了改好了也没他们什么事，他们得离开企业了。

　　王振生：这里面就有个待遇了。你要给他们相应的补偿，给他们一定的生活空间。

　　我们当时是这么做的：你到社会上去，我可以给你一部分工资。

　　记者：多少钱？

　　王振生：那时候少。工资也就几十块钱，你能给他多少？第二个呢，社会统筹我给你拿，不要你交；医疗保险、人身意外伤害保险我也给你拿；当时平均的最低生活费我都给你。你在外面挣的钱我一分不要。

　　大家都很高兴。

　　记者：保障问题解决了。

　　王振生：他基本的生活保障解决了。

　　记者：但是那时企业已经亏了1个亿，你手里哪来这么多钱呢？

　　王振生：这就跑了你给定的题了。这涉及到产业结构的调整。

　　记者：但是您没有钱啊。

　　王振生：很快就来钱了，看你怎么操作，我们当年就赢利500万，当时工资非常低啊。

　　记者：为裁减冗员，你一共付出了多少钱？

　　王振生：你要这么算，你给他1万，他如果不走，除了工资，他还能给你浪费5万，哪个合算啊？我跟你讲，每个人每月50块钱，他们都能接受得了，你算一算是多少钱？用5500一乘就可以了。

　　没有什么负担。而且这些人出去，根本就不来领这个钱。

　　记者：没有时间。

　　王振生：没有时间。从我们新班子一上任，就没有欠过任何一个人一分一秒钟的工资、生活费、退休金……

　　就这么几句平常话，当时就引起了很大争议

　　记者：我一直觉得你们这个企业最难的是刚开始改的时候，因为现在社保这一块的费用，交的比退的还少，你们还赚呢。

　　王振生：对。我们还赚。

　　记者：那个时候的勇气和魄力是最为难得的。

　　王振生：所以，认识到了，不做也不行。我们当时就提出来，企业围绕市场转、服务围绕项目转、项目围绕效益转。

　　就这么几句平常话，当时就引起了很大争议，都说质量是企业的生命，我说不对，市场才是企业的生命。

　　记者：企业是以赢利为目的的经济组织。

　　王振生：对。所以我说，市场是企业的生命已经把质量包含在内了，而以质量作为市场的生命与“以粮为纲”没什么根本的不同。

　　记者：我们刚才在楼下看你们的宣传栏。你们去年不是拿了三个奖吗？我就说，最值钱的其实不是“鲁班奖”。

　　王振生：对。调整了人才结构和劳动组织结构还不行，还得调整产业结构，我认为，单一的产业结构承担市场风险的压力大，一业为主多业并举比较好。当然关于这一点，目前理论界还有争议。

　　你比如说我办的学校,1年我可以收入3个亿,只派了1个人

　　记者：但是对于有了一定规模的企业在相关产业上的延伸，意见是比较统一的。

　　王振生：你比如说我办的学校——我新校马上又要开始建了，是6000人。1个人5万，6000人是3个亿，1年我收入3个亿。

　　只派了1个人。

　　为什么我赞成一业为主多业并举呢？因为今后我们整个社会的资源都是共享的。比如教师，不再是教委的自留地了，是社会的公共资源了。谁有钱，就可以把这些资源整合起来，再比如科学家，现在他可以在外面兼职。这就是人才的虚拟市场，你看我现在500多人，但是在企业外部还有几百人的高科技队伍，他可以跟别人搞，我需要的时候可以跟我搞。

　　所以要尽早占领资源高地。这个我领先了3年，很多人没有从这个层面研究。去年我到日本讲学，就讲这个，他们反应也非常好。

　　你看，我们影视公司现在挣钱很多；我的房地产开发没有1平米是卖不出去的，济南房价最高的项目是我做的，每平米卖到1万，再难拆迁的项目我都敢接，为什么？

　　记者：为什么呢？

　　王振生：三箭已经成为一块牌子。这块无形资产可以共享的。

　　记者：您把这个“建”改为“箭”改得好，“三建”像一个番号，“三箭”就是一个品牌了。

　　王振生：我们不能把自己锁在建筑这块呀。我们过去的产业划分是学的苏联，建筑只是第二产业上的一个点，老在这个点上，你能发展吗？基建高涨的时候，这个企业发展了；压缩，就萎缩了。

　　你要跳出来，一业为主，多业并举。并举到什么程度呢？它都成为新的经济增长点。

　　记者：看了一下你们的材料，感觉你们这些企业好像是一个产业链。

　　王振生：对，产业链。我们国家市场经济的发展形成了一条食物链，我们要组织一条生物链去吃这条食物链。干嘛不吃呀？

　　这条生物链生命力强，就像我现在54亿，垮了一半，还有20多个亿。

　　但是现在危机感还是很强。

　　面对WTO，中国企业缺真功夫

　　记者：为什么？

　　王振生：WTO啊！其实不管美国挡不挡，中国都肯定能加入WTO，因为中国离不开世界，世界也离不开中国。但是加入了以后怎么办？大多数行业都不如人家。

　　我说建筑，大的企业上千亿美元，我这50多个亿，其中，建筑也就40个亿，合5亿美金不到，怎么跟人拼？就像在海里，一个浪过来，人家根本没事，浪花里的一个泡泡就能把我们淹了。你怎么跟人竞争？

　　我们中国的企业有三个弱点，大无规模，强无实力，金无资本。

　　很多企业吹，自己如何大如何强，跟国外大个子一批，它是最差的。

　　我们建筑企业，必须具备100个亿这样的实力，你才有资格跟人家对话去。不然，就像潜水艇一样，人家好的能潜3000米，你潜到50米就嘎嘎响。你怎么跟人比？

　　奋起直追、奋发图强，这正是我们中国的企业家最缺少的。

　　一加一加起来的规模看起来大，其实不大。

　　我们已经把战略触角伸向沿海地区、沿江河地区、沿边境地区。因为这三个地区是和外部结合最紧密的地区。同时我们又提出来走出泉城(济南又称泉城)门，走出鲁门，走出国门，我们走出去了。

　　这次和加拿大总理签合同，有我们一份。

　　现在我们在美国、英国、加拿大、南非、博茨氐那、越南、柬埔寨、缅甸、日本、韩国、俄罗斯、澳大利亚……

　　记者：都有项目？

　　王振生：都有。

　　记者：好像在国外搞项目比国内赚钱容易。

　　王振生：看你怎么搞。如果你是总承包，你挣钱；如果你是分包，只能挣人工费，而且风险很大，国外拖欠也厉害。

　　做生意尤其是大生意，眼光比什么都重要

　　记者：感觉上，您这个企业比兄弟建筑企业的日子好过些，可能是因为您是跳出了这个行业来做这个行业。做生意尤其是大生意，眼光比什么都重要。

　　王振生：对。你比方说“十五”规划，我们在1998年研究完了。

　　记者：那您是怎么研究的呢？

　　王振生：在充分占有信息的基础上，就研究两点：一是国家金融政策，一是投资方向。

　　记者：出来的规划跟你们原来研究的有什么区别没有？

　　王振生：基本上相同。这类工作我们从1990年就开始做了。研究了有什么好处呢？

　　很多做企业的不去研究这个东西，他说，“十五”规划是国家的事，我不管，我执行就是了。不研究的结果就是习惯地把“十五”当作“九五”的延长线。不是这样的。

　　我们在人大开会前两年，就把我们的各种工作按照我们研究的来部署。

　　区别就产生了，以为“十五”是“九五”延长线的，他找的项目规模小，不是国家投资重点，资金不落实，因为不是国家投资方向。

　　而我找的任务，规模大，符合国家投资方向，资金于是也有保证，也在国家金融政策支持的框架里面。

　　所以有人奇怪：为什么他能弄来的项目，我就弄不到，是不是他有什么关系啊？不是，但是你得研究，你不研究，公共资源你就利用不上。

　　记者：就是。尤其搞建筑的，跟国家政策相关度更密切。

　　王振生：建筑是人类文明的结晶，任何一个时代最先进的思想最尖端的科技，都体现到建筑里面去了。(本报记者 童辰 李小千)

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