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健力宝功过
按照宣读董事会决议的健力宝执行总裁江达明的说法，张海使健力宝走出了市场和生产双低迷的局面，“做出的贡献是有目共睹的”。
这不由得让人想起数月前健力宝销售总监蒋兴洲离职时，张海对其的四字评价：“功不可没”。以及两年前，初上任的张海被外界问及前任李经纬，张海所谓的“功与过不是能拿来互相比较的。”
孰是孰非？
上任之初，张海也曾对这一工作信誓旦旦，在他看来，以往自己资本运作的经历和目前遇到的实业挑战并不违背：“实际上，在中国经济范畴内，实业家、资本家的判定是没有一个明确标准的。就像我们平时吃饭一样，不厌其精，同时又不厌其粗。”
不厌粗精的张海的确展示出相当魄力，入主两个月之后，他就炒掉了原有的80％以上的销售人员，重新招聘两千多名销售员；随后以牺牲五六个亿营业额为代价，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；当年年中时，他即推出新产品“第五季”，并在当年世界杯期间，为该产品投入三千万推广费用。
甚至，他一度将自己改造为一个细节主义者，据说他每天都要通过电脑网络实时了解工厂每条生产线的运营、成品运输情况，研究生产报表，甚至和广告公司的人谈产品的包装和推广。
与此同时，张海开始大量储备茶饮料生产技术，完善产业布局，并“付出很大代价”实现分厂多元化，缩短物流半径：先后在华东(镇江)、华南(三水)、四川、西安、云南、福建、东北进行生产基地布局。张海计划两到三年内，使健力宝的销售半径从1500公里缩短到500公里，将来更缩短至200公里以内，做到“有人的地方就有健力宝”。
由产品而渠道，并重新设计推广手段，似乎一切尽在张海掌握。但公司内对张海的不满却与日俱增：在他大投入改造一切的背后，真正牺牲的是生产效率。据说自张海进入后，停产反而成为健力宝内的经常之事。而他的广告推广力度太大，产品铺货远远跟不上其速度，导致了市场开拓为难。
不仅如此，本质上，张海并未改变，他仍热衷于高举高打的资本游戏。虽然他进入健力宝后，凯地系已经告一段落，但他并未停止收购之旅：2002年11月在河南收购宝丰酒业，2004年1月收购华意压缩，2004年8月以1.005亿元的价格成为西北化工大股东。
甚至他还染指足球业，除收购深圳俱乐部，还要进入辽宁和中远。一时间，张海成为足球类媒体追捧的对象，绿荫场上的“健力宝系”似乎指日可待。
但令张海自己也想象不到的是，健力宝业绩的突然恶化，令他的“老板的老板”对他失去耐心。据悉，今年7月份这个饮料销售的旺季，健力宝只卖出了1亿多的产品，远远没有达到预期中的3亿目标。这也让其今年销售额超越去年28亿收入的难度大为增加。
据称，8月，属意专心发展饮料产业的“七叔”叶选基终于决定：张海下课。据内部人士分析，叶将会把张海任期内绝大多数非饮料产业，包括宝丰酒业等“关停并转”，集中力量强化饮料的生产和市场开拓。
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