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合久必分，分久必合？
从1951年到1987年，全国的新华书店都是铁板一块，新华书店实行总店领导下的统一
管理，各省、市地方的新华书店人、财、物均归新华书店总店管理，总店对地方店完全是上下级的管理关系。再到后来，权力逐步地被放开，1987年，中国的市场经济开始萌芽和建设，为响应当时的“砍掉中间层管理”的建议，本着政府主管企业的精神，新华书店总店开始把各地的新华书店移交给当地的新闻出版局管理，1987年以后，总店和各地的新华书店仅仅保持了名称上的一致，双方也只是有业务往来，彼此已经完全独立了。各地的新华书店独立经营和核算，在行政关系上隶属于各地的新闻出版局，而新华书店总店则隶属于新闻出版署，和各地的新华书店在业务关系上平行运作。
这种诸侯分立，各自为政的局面持续了十几年，然而在面对加入WTO之后图书零售市场的开放和外资、民营企业的压力，各地的诸侯们又在考虑该如何合纵连横，因为毕竟大家都在共享着这个早已深入人心的品牌。
2001年8月，全国29家省会城市、大城市新华书店共同出资组建了全国性的图书发行公司——北京新华同盟图书发展有限公司。“当时我们判断，一个是教育体制改革后，靠教材吃饭不可能太长久，而业外资本和境外的资本也都在盯着图书市场这一块，如果在这些资本没有进来之前我们不做大做强，今后就没法竞争了。而实际上，各个省市都面临着同样的问题。”任永发回忆说，所以在2001年的城市新华书店的年会上，大家一致认为应该趁国外资本还没有进来，国内民营资本还没有壮大的时候，共同组建一个同盟。
北京新华同盟公司的定位立足于重点产品和畅销产品，希望在代理发行、出版选题、代储代运等方面开拓市场。在组建的当年，就实现销售2000多万元，之后的销售额呈递增态势，2003年达到了6000多万。但同盟在2004年遇到了困境，据任永发介绍，主要原因是因为上半年参股经营北京海淀购书中心，由于卖场太大，一年的租金达到了1000多万，而在宣传上又遇到了一些阻力，经营方向出现了偏差，被零售卖场拖累，因此经营陷入了困境。但他认为，新华同盟公司是完全按照现代企业制度建立和运作起来的，又有全国城市新华书店的群体品牌做背景，应该是一个非常有发展潜力的市场实体。这个全国性同盟目前正在重新定位和经营运作，无疑，这种尝试将对未来全国新华书店如何再次实现“大一统”提供宝贵的经验。
2003年，新闻出版总署出版物发行管理司司长刘波在一次讲话中通报，新闻出版总署和中宣部正在推动解决发行业的国有资产授权经营问题，对新华书店的股份制改造将分三个阶段来完成：第一阶段是在各省内改组新华书店系统，建立覆盖全省的股份制新华发行集团，实行国有资产的授权经营；第二阶段则是在各省新华发行集团省际之间整合条件成熟时，通过相邻省区新华发行集团之间的股份置换或资产整合，形成以资产为纽带、跨省经营的区域性发行集团联合体，并在此基础上发起设立区域性上市发行公司；第三阶段是在对外全面开放出版物市场的情况下，各区域性发行集团根据国内、国际市场竞争战略的需要，寻求与当地资本及国内、国际资本之间的股权合作，并通过兼并、收购或控股、参股等方式，发展成为全国性和跨国性的出版物发行集团。显然，目前新华书店所做的一切改革，都只是刚刚开始的第一步。
“如果以后全国的新华书店能够通过互相持股，通过资本的纽带重新组合到一起，无疑是我们最高兴看到的局面，”新华书店总店办公室主任张雅山认为，通过纯粹的市场的手段和资本的力量重新整合全国的新华书店，共享新华书店的品牌，把这个品牌不断做大做强，是未来最理想的状态。
但显然，这条资本整合之路并不平坦。一位资深的业内人士告诉记者，由于长期以来的高度垄断，使得国内出版界非常缺乏成熟的市场人才。“成熟的人才应该知道怎样去运作，非常懂得行业的市场运行规律。”但他认为，这在国营体制下的垄断行业很难找得到，需要非常长的一段市场运作时间去培养。
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