|
提问：王石董事长是否现在已经逐渐淡出，为什么？对现在的管理层是否满意？目前万科管理层是不是在更新换代的过程？另外，第一代管理层与第二代管理层的区别在哪里？还有，第二代管理层在今后将如何领导万科的发展？这个问题包括谈到我们把普尔克作为万科未来的一个标杆，或者郁亮总在公开的场合提到万科在国内没有竞争对手，所以我们把这个视野放在国际的视野来看，为什么？未来应该怎么做，为什么要学习这个普尔克公司？
王石：实际上我想这个问题已经在多种场合回答过，实际上万科这么多年的表现本身也说明了一个问题，万科已经完成了第一代创业管理者向第二代管理者交接班的过程。我今天到这儿来如果没有这样一个记者的提问，我扮的角色就是给一等奖发个奖，我的作用是很有限的。不过在座的记者对登山很感兴趣的，我会侃侃而谈，因为这方面我作为业余登山者，我第一个在学习，第二个比较了解。如果谈房地产专业，比如评选活动，为什么进行这样的评选。但是我不知道记者注意到没有，我手上带着资料，我在这儿是学习，学习什么东西呢？学习我们第二代管理者给我提供的学习资料，这些学习资料每周都有这么厚，为什么呢？如果我不学习的话，我会落后。也就是说，在公司创业八十年代、九十年代，甚至九十年代后期，应该说公司很多的管理思想、创业，有很多的原因，有原因就要总结。到了二十一世纪，从2000年之后，很多思想是来源于我们的管理团队，是他们给了我很多新的思想，让我接受，让我学习。这样，我才能胜任董事长。在这里我记得要讲的一个信心，整个我们不仅仅是管理操作，我也不介入管理操作，关于万科往哪个方向走？如何新生一些思想来贯彻万科，很多东西也来源于这样的团队，比如万科在第三个十年，美国房地产公司并不是来源于王石的想法，大多是来源于我们管理层的想法，这个想法源于我们美国专业公司研究的报告而推荐过来的。实际上万科现在不仅仅是一个团队的专业化，包括我们怎么操作，也是一套专业的公司来进行做，形成这样一个系统。应该说万科完成这个过渡完全不是个问题。
借这个机会，在万科集团20周年，想给媒体什么信息，万科现在在考虑如何培养第三代人，当然我们知道绝对不是两年、三年、五年能完成的，我们也吸取了国际上比较成功的公司的培养接班人的过程，绝对不是说你要离开的时候才考虑培养。对万科来讲，作为现在这个班子我是非常满意的。虽然万科成立20年之后，第一批在万科从业的人员现在只留下了7位，更多的是离开万科了，有些人离开了万科，但是他们也一直关注万科的成长，不论是我们最早的一批创业万科人，对现在万科这样一个班子和管理能力、管理水平都是很满意的。
郁亮：第一个问题，对于如何领导公司来说，第二代管理层面临市场环境跟以往的环境不同，在以前发展行业，从一个萌芽到现在非常理性、非常规范，而且当企业刚刚进入市场化的起点，在竞争中市场的因素是要考虑的，如何作市场竞争中取得胜利，这一点对第二代管理层来说，我们大家都是经过严格商业训练，都是万科系统自身培养持续的职业经理团队，这样发挥余地的更大一些。因为在过去20年，中国社会变迁非常快，在当时一个企业要成长壮大，除了在市场竞争取得优势之外，还必须要学会对政策环境、对政策前景的一些敏锐的判断力，政治、经济、市场和社会的局面中，对这种复杂的环境的把握能力，是第一代创业家他们具有非凡的能力才把让公司成长20年，我们会用市场化的手段来管理公司。这样跟万科的定位是有关系的，我们未来十年定位叫精细化。这是可以发挥职业经理人长处的地方，万科对中国产业界带来的贡献，一个最大贡献在于万科第一个提出了职业经理人的概念，第二把他加以升级，加以培养。这是万科对房地产行业、对整个产业的贡献，万科在第二个十年、第三个十年管理层会把这个特点充分地发挥。所以我也相信万科在未来十年也会达到更高的高度，因为我们现在有非常好的人才。
第二个问题，为什么我们要选美国的普尔克公司做标杆，只有最优秀的市场才会诞生最优秀的企业，美国的房地产市场比中国更大的一个市场，美国的普尔克公司在几乎所有方面都值得万科学习，这家公司连续三年盈利，它横跨美国27个州，44个城市，万科现在是19个城市的发展，万科对股东的回报率提高了80％以上，万科目前在12％左右。从客户来说，这家公司从客户的忠诚度、重复购买的比率达到87％，万科有60％的客户希望再购买万科的产品，有75％的客户希望推荐自己的朋友来购买万科产品。我们跟他具体从各方面来讲，这家企业都值得万科全面地来学习，所以把它作为我们的标杆。
第三个问题，万科是没有对手的，其实万科经常有一句话是经常流行的，万科经常把自己做到高处，万科经常把自己放到低处，这样才能更好地学习别人的长处和优点。万科二十年的成长过程，我们在不断地学习优秀企业，我们向同行的优秀企业来学习，这一点是万科得以二十年成长的一个重要的因素。这一点我们会向任何的同行来学习。至于万科对手，我们也么看，万科是第一个在行业内把自己放在跟世界优秀同行相比较的角度来看我们自己的，从这个意义上讲，我们突破的是我们自己，从这点上讲，万科最大对手就是自己，我是这么理解的，不是说我们现在目中无人，国内没有对手，不是这样的。当然，我觉得一个企业有对手总比没有对手好，它可以促使你跑的更快。
第四个问题，关于有质量增长的概念。我们认为像我们钢铁经济增长粗放是一样的，中国的房地产行业从过去判断是粗放式的阶段，因为它并不需要做得很精细就可以赚到钱，在这种情况下，增长的质量比增长速度还要重要一些。尽管我们过去是以增长质量、增长的速度是第一位的，先占市场份额第一位的，未来来看如果必须提高增长的质量，如果不提高增长的质量，增长只是表面增长是没有意义的。像一个国家经济增长必须有经济增长一样，如果伴随经济增长我们的环境污染会越来越严重，我们最终必须为环境污染作出代价。万科有三个标准，有一个再增长概念里面，你的效率是不断提高，你的效率包括你资本的运作效率，也包括人力资源运作的效率。第二，你能够伴随着越来越多的忠实客户，他跟着你，不断地购买你的产品，使客户成为你企业最具有竞争力的资源。我们有一个竞争优势是可以持续的，就是对客户价值的把握能力，对客户的把握能力，这是唯一的竞争优势，这一点，我们客户忠诚度是再增长的一个重要内容。第三个，我们产品创新问题，增长的数量是可观的。对中国房地产行业来说，我们也许多不断地拥有自主知识产权，所以万科去年第一个拥有了住宅产品专利，我们会每年把拥有多少专利作为我们对这方面产品研发部门的讨论，只有不断提高我们自主知识产权，我们才能做到产品创新，才能实现我们有效增长。
[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
[11] [12] [下一页]
| 
