武汉：新华书店重塑品牌

　　有着54年历史的新华书店转制为股份有限公司，滋生出一股力量冲进竞争激烈的文化市场，优势渐显———

　　本报记者　杜若原

　　转制带来面貌一新

　　读者最直观的感受是几十年破旧的店面全都装修一新，书架的摆放也更人性化了，营业到晚上8时

　　在新华书店江汉店二楼的古籍书店，武汉大学青年教师易栋买到了一套向往已久的《中国古典戏曲论著集成》。他告诉记者，这里古籍很全，买书再也不必跑到北京了。

　　武汉文化战线今年令人瞩目的一件事就是新华书店的悄悄变脸：有着54年历史的武汉市新华书店转制成为股份有限公司。“新华书店”的金字招牌依旧，但新的机制滋生出一股巨大的力量，推着“新华书店”走向了竞争激烈的文化市场，实现了股权多元化的结构。

　　变化是多方面的。读者最直观的感受是几十年破旧的店面全都装修一新，书架的摆放也更人性化了，营业到晚上8时。

　　对职工来说，主要的变化还在内心。过去营业员不关心书店经营的好与坏。日子年复一年，撑不了肚子也饿不死人。现在不一样了，对什么书受欢迎、市场有什么新动向，几乎每个职工都有自己的观察和积累。洪山店一名普通营业员张文说，收入自然也稳稳地上升了。

　　变“减员增效”为“稳员增效”

　　如何让老体制下过来的员工尽快适应现代企业的需要？培训成为员工最好的福利

　　高天玉是洪山分店的一名女员工，已过了45岁这道坎儿。最初听说单位要改制，心里很惶恐，因为风传改制要“一刀切”：男的50岁女的45岁一律买断工龄。后来，总经理李兵来到基层与员工“零距离接触”，得知高天玉的内心后，李兵当场表态，绝不将踏实的员工推向社会。

　　总经理李兵有句“名言”：用今天的员工做明天的事。几乎所有的员工都熟悉这句话。早在2000年，李兵就提出变“减员增效”为“稳员增效”，即通过做大企业来创造更多的岗位，对不适应现有岗位的员工实行内部转岗，不将一人强行推向社会。

　　新公司的股权结构中，不仅有国资部门，还引进了民营企业，员工的身份彻底发生变化。但改制后除少数人主动提出内退外，单位没让一人下岗。58岁的老职工邓丛增一度萌生退意，但管理层极力挽留并委以重任，让他担任起总经理助理。

　　从老体制下走出来的员工如何适应现代企业的需要？“培训是我们给员工最好的福利。”总经理李兵说。新华书店聘请武汉大学商学院专家对全店中层干部和拥有大专以上文凭者进行培训，让他们逐渐掌握现代商业运作的基本理念。单位对提高学历者予以重奖，近两年还引进70多名大学生充实到各个岗位以带动周围职工。几个回合下来，员工被“洗了脑”。武胜店一些职工过去只爱谈家常，现在开口闭口都是BPR、ERP、OEC等专业术语。员工杜明明专门负责财经类图书，现在能非常熟练地介绍各种版本的优劣，读者赞不绝口。

　　人还是那帮人，企业业绩却发生了很大变化。新华书店总销售额由1999年的1.6亿元提升到2003年的2.7亿元，年增速超过20％，固定资产总额从1999年的3500万元增长到2003年的6000万元，增幅超过70％；库存从2000年的1亿多册，压缩到8000万册，进货成本下降了8个百分点，真正做到了“稳员增效”。

　　改制后的新华书店并非一味追求高利润，而是处处体现人文关怀。江汉店位于步行街与中山大道交叉点，若出租，一年可净赚700万元，而经营图书利润仅百万元，古籍书店还处于亏损状态，总店不但没停办，还予以补贴。

　　走精细化管理之路

　　对图书功能重新定位，将图书分为更精细的14小类，并设置不同的专业连锁店

　　“你打你的鼓，他敲他的锣”是员工对过去新华书店分散经营的形象说法。这也是上世纪80年代承包所带来的负面效应。各区级店各自为阵，导致成本虚高，财务混乱，新华书店没有共同的企业目标。

　　武汉市新华书店以连锁经营为突破口，进行了经营机制改革。他们取消了各区级店独立法人资格，将城区内分店整合为一个具有独立法人资格、自负盈亏、独立经营的企业，并对图书功能重新定位，将图书分为更为精细的14小类，并设置不同的专业连锁店。

　　总经理李兵认为，连锁能否成功，关键看信息流和物流能否跟上，而物流又必须靠信息流发出指令。新华书店将信息化建设列为重中之重，并借此打造企业核心竞争力。营销总监黄丽介绍，每本书的“身份证”已进入电脑，即使是省外分店书目的信息也能第一时间反映到管理层。次年，他们对进、销、存、调、退五大环节进行研究，对业务流程进行改造。市外新书上架速度由半个月左右缩短到3天，市内确保24小时上架。今年10月将正式启用现代化物流中心，库容面积达18万平方米，辐射半径达300—500公里。信息流的畅通和统一配送的实施节约了运营成本。

　　推行精细化管理，武汉市新华书店优势渐显。几年来，他们逐渐完善了在全市的网络布局，抢占了光谷书城、销品茂书店等战略要点；并迈出跨地区经营步伐，连锁配送网点从1999年的19个发展到如今的43个，最远点延伸到广东东莞；营业面积由1999年末的2.9万平方米增加到目前的8万平方米。