|
——访格兰仕执总裁梁昭贤
打滚VS赌命
据不完全统计，2004年冷冻年度格兰仕空调总销量约为280万台；外销原定计划150万台，实际销售却突破220万台；内销原定计划100万台，实际只销售了58万台。
据“中国海关榜”对国内空调前五名的排序为美的、格兰仕、格力、海尔、科龙，如果按全球所有空调品牌排序，依次是LG、美的、三星、飞达仕和格兰仕，格兰仕名列国内第二、全球第五。据透露，2005年格兰仕空调生产规模将达到650万台，成为名符其实的“世界一线品牌”。
格兰仕用5年的时间走完了别人10年甚至年的路，用格兰仕执行总裁梁昭贤的话说：“做空调，别人是在拼搏，我们是在打滚；别人是赌钱，我们是在赌命。”近年来空调行业的激烈竞争把所有的品牌都推到了钢丝上。特别是进入04冷冻年，由于业内大品牌开始调整竞争战略，追求“适度利润前提下的规模最大化”，掉转枪口“高中低”全线出击，主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势时，使得其它制造企业面临着巨大的压力，这也使行业巨头借机开始了残酷的行业“清洗”，上演了一场品牌淘汰赛：一方面，市场竞争压力增大，品牌淘汰率随之加大。有资料显示：2000年中国空调品牌大约有400个，而2003年下降到140个左右，淘汰率在30%；2004年，市场主要活跃品牌仅保持在50个左右，淘汰率在60%左右。在这场淘汰赛中，乐华、威力、万家乐、迎燕等虚张声势的“空壳型”企业率先倒下，还有一些外强中干的企业也背上了沉重的包袱，手中积压了大量的库存，与03年旺季相比，04年7月份国内空调市场的销量约600多万台，比03年同期下跌近40%，空调企业一边忙着扩大产能，一边却面临着这样的尴尬境地：市场供大于求。有业内人士测算：04年全国空调库存超过800万台。而这800万库存不仅占用了经销商的大量资金，同时也给05冷冻年的空调市场埋下了一颗定时炸弹。
一边是大品牌一浪高过一浪的市场攻势，一边是小品牌一步一步的份额萎缩、边缘化直至倒闭退出市场。双重压力下的空调市场，竞争天平正迅速向实力型大企业倾斜。格兰仕是如何“滚”过空调业的生死劫，而迅速做强做大的呢？对此，记者采访了格兰仕集团执行总裁梁昭贤。
美食城VS航空港
格兰仕微波炉从一万台起步，做到了现在年产销2000万台。有人称之为“美食城模式”：定位世界工厂，根据各国市场的口味，生产价廉物美的“风味小吃”，大生产、大流水、大流通、多品种、高质量、低价格。那么，格兰仕空调采取的又是什么模式呢？
前不久，格兰仕执行总裁梁昭贤去考察市场，走进刚刚投入运营的新白云机场，面对着具有国际化规模的新白云机场，引发了梁昭贤的许多感想，特别他对格兰仕即将投入运营的中山新基地的联想，无论是建设周期、占地面积，还是运营方式、战略发展，新白云机场与中山空调基地都有许多相似之处。从表面看：格兰仕中山基地首期工程占地35万平方米，有12个像足球场大厂房，每个厂房占地近3万平方，犹如一个吞吐量巨大的停机坪，每个厂房的流水线就像一个飞往世界各地的航班。一、统一的原则。都遵循“统一规划，一次征地，分期建设，滚动发展”的原则；二、数据的比较。新白云机场飞行区面积720万平方米，格兰仕空调新工业城面积200万平方米，约为机场面积的1/3；新白云机场投资196亿，格兰仕空调基地投资20亿，约为新机场的1/10。三、自筹的资金。新白云机场的建设资金，全部都是自有资金，没有向国家要一分钱。同样，格兰仕空调基地建设的资金，也全部是格兰仕人自力更生，辛辛苦苦，一分一厘赚来的血汗钱。四、战略意义。新白云机场的建成，标志着广州在三大枢纽机场中率先与国际接轨，进一步提升了国际竞争力。格兰仕空调基地的建成，标志着格兰仕将突破产能瓶颈，获得规模实力的话语权，大大提升了空调的国际竞争力，向“世界一线品牌”、“全球最大空调制造中心的目标逼近。
从实质看，格兰仕空调制造走的也是“航空港”模式：一、定位导航。飞机起飞需要雷达导航，按照设定的路线，以最快的速度抵达目的地。格兰仕进军空调，也是基于世界空调产业向中国转移的契机，定位做世界最大的空调制造基地，用最大的力度、最快的速度实现格兰仕第二个战略目标——空调世界第一。二、开通航班。一个航班的开通，首先考虑的是乘客量，必须达到一定规模才可能开通航班，否则就会不经济；格兰仕空调运作也是如此，先拿到稳定的订单，必须达到一定规模，才开始扩产，否则就会造成库存积压。三、速度致胜。人们之所选择从飞机，最主要的原因就是快；格兰仕空调之所以能用短短5年的时间走过别人10年甚至20年的路，靠的就是速度，交货速度快，资金周转速度快，规模扩张快、市场反应快、学习能力快等等。四、确保安全。飞机飞行时，首要考虑的就是确保安全，从各种交通事故发生的比例看，飞机也是最安全的交通工具；格兰仕空调在运作时，排在首位的就是经营安全，不仅确保企业的安全，而且要确保商家零风险，确保消费者物有所值。五、优质服务。航空服务有易登机服务、VIP服务、头等舱服务，格兰仕的空调也有“5美元服务”、“可口可乐式服务”、“顾问式服务”。
大迂回战略VS闪电战术
近日，香港贸发局组织一个日本记者团对格兰仕进行了深入的调研与采访，日本产经新闻社的记者长谷川在《格兰仕家电王国的崛起》一文中写道：“八百年前，在蒙古草原上，有一群射雕英雄迅速崛起，以闪电的速度、旋风的铁蹄、铁血的纪律，像狼一样的凶狠，东征西讨，以迅雷不及掩耳之势征服世界,建立起蒙古帝国...... 八百年后，在二万里外的珠三角小镇上，有一群新的成吉思汗耀起，他们也同样以闪电的速度、先进的理念、严谨的纪律和旺盛的企图心，征战全球，建立了日益扩大的家电版图，这就是令竞争对手无法安睡的格兰仕。”
恰巧，现在央视一套正在热播电视剧《成吉思汗》，成吉思汗有几句很糙却很霸气的话给记者留下了深刻的印象：1、用别人的草场，养肥自己的牛羊。2、别等人家把箭，你先要射穿他的喉咙。3、我要把蒙古这片散沙，变成一块硬的石头。4、我成功并不重要，重要的是其他的对手都失败，那时我才是真正的成功。成吉思汗的几句很“牛”的话，让人想起了另一个大征服者恺撒的名言：“I Come,l see,I Conquer。”(我来到，我看到，我征服。)恺撒的征服是武力的征服。成吉思汗的征服也是武力的征服。格兰仕的征服是什么呢？
记者问梁昭贤知不知道“世界征服者”成吉思汗的战略与战术？梁昭贤狡猾地说：“上中学历史时，知道一点点。”不知道梁昭贤是故意装糊涂？还是真的不了解？但从格兰仕操作空调的手法上看，两者却有惊人的相似，特别军事学家总结的大迂回战略与闪电战术。
大迂回战略源于蒙古人的围猎，它的突出特点是快速与凶狠。军事学家认为，大迂回，乃是进攻部队避开敌之整个防御体系，向敌之翼侧或后方实施远距离机动而形成合围态势的作战行动，是战略追击的最高阶段。早在我国的春秋时期，著名军事家孙武在《孙子。谋攻篇》就有“十则围之”的论述。瑞士军事家若米尼指出，在战争中取得胜利的秘密就在于，善于“集中他的主力迂回攻击敌人的一翼”。他确信，如果在战略上采用这一原则，“那就发现了全部战争科学的钥匙。”
大迂回战略通过营造广阔的战争空间，运用集中聚焦，分割包围、快带穿插、远程奇袭、佯退诱敌、运动中歼敌等战法使战场攻防结构发生突变，从而打乱敌人的部署，为己创造有利战机。比如，成吉思临终前,针对金朝与蒙古军隔黄河对峙的局面，透彻地分析了政治、军事、地理诸形势,提出利用宋金世仇,借道宋境,实行战略大迂回,联合宋军的灭金攻略；再比如毛泽东长征途中四渡赤水，解放战争中的三大战役，都是大迂回战略的经典案例。
借用战争的术语，格兰仕进军空调玩的就是“大迂回”战略：首先营造战争的“宽阔面”，从全球市场来审势空调竞争，而不是仅仅停留在国内市场争所谓的“一线品牌、二线品牌”，正因为看清空调竞争的大棋局，格兰仕空调的路线是先海外后国内，先贴牌后创牌，先聚焦后辐射，先占领欧美市场制高点，先抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，获得全球主动权，再调转枪口，回师国内市场；其次是闪电战，以快制胜，以时间换空间，不断推出新品，不断地调整价格，不断地开拓渠道网络，以速度替代资源，通过迅速和突然的攻击，可以改变力量多寡对比；第三在运动战中寻找竞争对手的薄弱环节，比如格兰仕选择柜机作为主攻，打掉竞争对手的赢利来源，改变竞争格局；在持久战中拖垮竞争对手，这几年国内空调大战，竞争对手资源透支，死的死，逃的逃，转向其他产业，格兰仕却不断整合资源加大对空调的投入，从而使敌我力量对比发生变化，格兰仕开始集中全球资源主攻中国市场，2005年格兰仕定为空调“中国年”，将中国市场一分为二，全线出击大决战，不借代价要冲入前三甲。格兰仕孤注一掷，赌命空调，2005是赢家？还是输家？我们拭目以待。 (孔明)
| 
