缺煤少矿，湘钢何处突围

　　在缺煤少矿的处境下，处于中国钢铁企业“中间层”的湘钢把提高产品质量和降低成本作为了其信息化的重点

　　本刊记者 彭祯艺

　　这一年来，王先生对“合同员”这个职务有了新的体验。“合同员”是湘潭钢铁集 团有限公司(以下简称“湘钢”)对销售人员的另一种称呼。如果是在一年以前，似乎只要做好与客户的沟通并与客户达成共识，以及维持与客户的良好关系，拿下订单就是这之后 “顺其自然”的事情。而现在，王先生的工作变得复杂起来。每签下一单合同，王先生都要把“客户需要的某种产品”、“需要的指标在什么范围”等信息与合同中的产品规范一一对应。同时，他还必须到系统中查寻最新价格(使合同上的价格被控制在范围内)、库存(是否有现货以确定交货方式)以及检查客户的信用。

　　看起来王先生的工作只是增加了很多与计算机打交道的环节，但对于整个湘钢来说，信息化建设却是与集团战略相匹配的—从“普钢文化”转向“优钢文化”。

　　老钢厂的新转变

　　有着46年历史的湘钢位于湖南省湘潭市岳塘区，是国内大型钢铁联合企业和线材、金属制品的重要生产企业之一。素有“十里钢城”之称的湘钢在2003年的销售收入达到了76亿元，利润高达4.2亿元，其8500万美元的钢材出口创汇在全国排名第6。

　　湘钢的转变是从2003年开始的。转变的初衷是为了解决中国钢铁企业普遍存在的产品结构不合理的问题。尽管在2003年，中国钢铁产量以2.1亿吨稳居世界第一，海关总署的数据却显示当年中国从海外进口了3717万吨钢材，而这一历史新高让中国取代美国成为了世界钢材第一进口大国。这个平衡的缺失确实让国内大大小小的钢铁企业感到尴尬，在盛产钢铁的同时进口需求却不断升温，这也直接影响到他们的盈利。引起这个问题的症结是绝大多数中国钢铁企业发展方向上的问题：90%的钢铁企业生产的普钢过剩，这让他们的投资回报率非常低；而高档次、高品质的钢材却无法满足国内市场需求。

　　湘钢也是其中之一。因此，湘钢在技术方面投资了20多亿元以改造、优化工艺结构，并调整产品结构，从以前占大部分比例的线材、棒材等普钢转向精品钢材，例如用于汽车零部件的钢材品种。到今年4月，各类精品钢材的产量已经占到了湘钢产品总量的88%。

　　看起来，“优钢文化”只是改进了硬件设施、调整了不同产品的比例，实际上，它也意味着要让整个企业受控—通过信息系统来控制，但这绝非易事。钢铁行业是原材料种类集中，如矿石、煤、焦碳等，但是产品种类却很多的行业，例如板材、线材、卷材、管材、型材等等。这正是钢铁行业区别于其他离散型制造业的显著特点。在这个以配方为核心的加工企业生产模型之下，钢铁企业的工艺流程长且复杂多样，这着实给信息化建设来了一个下马威。为了解决这个难题，湘钢开始从以前的80%面向库存生产向85%面向订单生产的模式转变。

　　“在这种新的生产模式下，产品的种类变多了，而每一种产品的生产数量又变少了。”湘钢ERP办公室负责人陈展列举了新的生产模式的一系列特点，“企业的销售部门应该对生产部门的情况非常了解，掌握生产一线的实时数据，避免签订不合理合同，甚至出现合同价格低于生产成本、交货期根本无法保证等问题；生产调度人员要能及时掌握生产的历史情况和现时数据，方便根据实际产能进行小订单合并，制订科学合理的生产调度计划，对生产过程进行科学指挥与协调；生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况，快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。”应该说，这才是利于信息系统控制的生产模式。相应的，这种生产模式也需要信息化系统的后台支持。

　　这样一来，像“合同员”王先生那样需要“岗位新体验”的湘钢员工也越来越多。生产部门的计划负责人不再像以往那样按照库存、“死”规定或者“习惯”来制定生产计划，而是开始根据订单归并原则，依照“冶金规范”、合同需求以及生产规划形成主生产计划，其中“冶金规范”是湘钢自己编制的用于指导冶金工艺流程的条款，包括化学成分、尺寸等等要素。而这个主生产计划将通过计算机系统来排列每一个工档，并形成物料需求计划。操作岗位的人员则会在接收工单的同时收到“冶金规范”，他们必须严格遵照“规范”来进行操作，因为这些工艺、工序的结果信息会被反馈到技术质量规范管理子系统，将直接影响到他们的绩效考核。

　　当然，如此大规模的调整自然让湘钢面临重重困难。首先，这种精细化管理对人员素质有了多方面的要求。其次，在接近50年历史的老厂房里，老装备与信息系统的集成并非易事。此外，如何把复杂的钢铁标准在系统中充分地体现出来也需要摸索。于是，湘钢通过不断加深各部门的认识来促进这些部门中人员素质的提高，引进国外技术来武装设备，对于第三个难题则借鉴先进企业的做法。尽管新的“优钢文化”让不少员工加大了工作量，但从湘钢的整体来看，业务更加规范、系统效率更高是显而易见的。

　　一切尽在掌握

　　一系列的变化实际上是为了让湘钢变得“容易受控”，而用来控制整个企业的工具是湘钢的产销资讯系统。在实施产销资讯系统之前，湘钢已经在信息化建设方面取得了不小的进展：建成了信息系统的主要硬件网络平台；ERP系统也于2002年成功上线运行；资金管理系统、过程控制计算机系统(PLC)、分厂区域生产控制计算机系统(DCS)都得以陆续实施。但与很多企业一样，如何在这个信息平台上快速、准确地搜集到信息数据也成了老大难问题，尤其是对这个生产流程长、生产工艺复杂的钢铁企业。而产销资讯系统正是弥合“数字鸿沟”的武器，用以保障ERP系统的应用效果，这方面陈展从宝钢等大型企业那里学来了不少经验。

　　要让生产和销售的信息在整个流程中流动起来企业才能“受控”，因此在这之前必需做的工作就是对产品规范和工艺规范进行编码。棘手的是，钢铁行业工艺流程的特殊性决定了其他行业的编码在此没有可复制性。因此，湘钢与为其提供产销资讯系统的创智公司开始了对国内外同行业企业的考察学习，在结合了湘钢的实际情况以及创智PowerMES产品的特点后，他们决定从解决“冶金规范”代码化的问题切入。

　　要知道，在没有规范的时候，湘钢的生产流程中可谓是隐患不少。生产人员只能依靠经验和纸质文档进行生产工艺的选择，产品和工艺之间没有形成一一对应的关系，这样就造成了产品与客户的要求不符的现象，企业不仅要向客户进行经济赔付，情况严重的还有可能失去客户的信任。

　　以前，当客户对某一个产品提出不同的工艺要求时，生产部门将这些要求以文本附件的形式交给生产岗位的操作人员，生产岗位的操作人员根据这些要求再进行加工生产。这样做的弊端是生产标准不统一，生产过程中的质量难以控制。

　　另外，也造成了生产部门下达工单、产成品的检验入库以及最后的发货等这些业务环节间的彼此脱节。由于采购、计量、质量、检验、库存、结算都是分布在不同的部门，数据信息无法在这些部门内形成有序流动，往往造成一个结算数据要等一个半月才能出来，有时甚至还会出现结算单丢失的情况。这样不仅影响了企业正常的业务流程，而且也使企业的管理成本大大增加。

　　“冶金规范”就好像是铸造了一个通用的“模子”，将客户的多元需求倒进“模子”后就会转变成唯一的生产指令。这个唯一性就彻底杜绝了此前湘钢整体流程上的各种混乱现象。在此基础上，湘钢利用PowerMES系统来收集生产过程中大量的实时数据，并对实时事件进行及时的反应和处理，从而进行生产过程的优化管理，既能把生产结果反馈给上一层管理系统(ERP)，又能把上一层管理系统的生产指令下达到过程控制层(PLC)。与此同时，湘钢还进行了两个方面的建设，一个是全湘钢的信息共享系统，另一个是内部物流管理系统。

　　“在实现内部物流管理以前，原材料‘火车皮’进入工厂以后首先要进行手工过磅，一段时间之后才能进入有关部门进行核查。”陈展说，“现在，不论有五百个车皮还是六百个车皮进来，对内对外的计量点都全部被自动系统连接起来，起到实时控制的作用。”这种“不看点，而是看线、看物流”的方式被湘钢人称为“动态衡”。在从合同签订到出货的一条线上，不仅有了前期生产计划的制订和中期生产人员的实时控制，中后期的质检部门也能结合“冶金规范”实现对中间产品、产成品的质量检验、判定和对比分析；仓库管理部门也能根据销售订单上的客户需求按对应的“冶金规范”进行发货。这样，湘钢实际上就有了可以动态追踪产品在供、产、销各环节中的质量信息的全程质量管理体系。

　　走自己的路

　　从湘钢目前取得的成绩看，这条信息化建设道路是很适合它的。陈展将国内的钢铁企业分成了三个层次。第一个层次是宝钢这样的大规模企业，他们进行信息化建设的优势是多方面的：装备水平高，人的素质高，财力、信息化基础等信息化资源雄厚。湘钢则属于中间的第二层次，中等规模、竞争激烈。第三层则是一大批规模更小的钢厂，他们不关心信息化只关心生产。而企业的规模将直接影响到他们进行信息化建设的方式。处于“中间层”的湘钢又处在一个缺煤少矿的地方，因此他们把提高产品质量和降低成本作为了信息化建设的重点，也契合了“做精做强，成本领先”的目标。

　　尽管宝钢和武钢等企业在产销资讯系统的实施上都有成功的经验，但湘钢并没有盲目照搬。“信息系统并不是越大越好，适合自己需求的才是最好的。”陈展说，“大规模钢铁企业较多采用的定制化的方式对我们来说，不仅成本高，而且系统复杂、开发周期长、实施风险大，我们很难承受。同时，成熟的软件本身是有思想的，信息化会将这些先进的模式固化下来，以改进企业本身诸如流程效率不高等模式上的问题，并通过管理层面的改革来推进下面装置水平的提高。”陈展举了这样一个例子来解释这个推进作用：如果在控制过程中上了一个专家系统，对数据来源就有了要求；数据来自于自动控制系统，因此对自动化系统也有了要求，最终也就对装备水平提出了要求。

　　湘钢采取的是模块化与定制化相结合的方式。陈展的原则是“越跟生产相关的就越要定制化”，他在管理流程方面采用了Oracle公司这样的“国际先进的、可配置的”ERP系统。湘钢先后实施了Oracle ERP(包括财务、分销、制造和质量)与决策支持系统，建立了面向Internet的集成开放的信息系统平台。

　　而在“与生产密切相关”的产销资讯系统方面，创智提供给湘钢的实际是一个原型，湘钢与创智合作对其进行了大范围的扩充，诸如“冶金规范”、内部物流等。尽管后续的定制化开发在成本、周期上都存在风险，但陈展表示，“创智跟我们的合作一直都非常好，他们的产品能基本满足我们的需求，二次开发和实施周期不会太长，风险也能得到有效控制。”

　　尽管当时“钢铁行业第一次采用国内厂商的产销资讯系统”这顶帽子给陈展压力很大，但他现在应该为该系统给湘钢带来的经济效益而感到欣慰。据统计，湘钢产品的平均交货期由实施前的30天缩短到现在的20天；合同的兑现率由实施前的70%提高到现在的95%以上；按订单组织生产的比率比产销资讯系统实施前上升了20%；消除了钢坯、产成品和原燃料库存数据比实际库存滞后2~3天的情况，实现了即时库存管理。湘钢副总经理易佐如此评价道，“这是一个投资少、见效快的项目，这样的项目应当在‘数字湘钢’的建设中得到推广和提倡。”