| 日野寄望“丰田模式” | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年09月03日 21:09 《环球财经》杂志 | |||||||||
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- 杜海清/文 在丰田汽车公司的引导下，走出困境的日野汽车开始发力海外市场。但专家指出，日野汽车的当务之急仍然在于锻炼在本国市场具备竞争力的“体质”。 泡沫经济破灭后，日本的卡车制造业陷入了前所未有的低迷状态，日野汽车也不例
日野的九大问题 “来到日野已有三年，今年可说是开始收获的一年。”在今年1月同记者的一次交谈中，蛇川忠晖感慨地说。自从接任社长以来，蛇川对公司的经营进行了彻底的改革。2004年3月期，日野的销售额首次攀上1万亿日元台阶，利润达到375亿日元，并且继续增长的势头仍十分强劲。 蛇川忠晖究竟有什么奇策将一家面临困境的企业带上发展之路？其实也没有什么“灵丹妙药”，蛇川的做法是忠实地执行这样一条路线，即梳理公司存在的各种问题，然后改变员工的观念以此提高工作效率。 首先是找出问题的所在，这对熟悉“丰田式经营”的蛇川来说并不是一件难事，他非常清楚日野的毛病出在什么地方，但光自己知道并不能完成改革。 就任日野汽车的社长之后，蛇川总结出9大问题点。这九大问题是：1.日积月累的损失和巨额有息债务；2.削减工资带来的不利影响；3.生产设备和建筑的老化；4.IT化落后；5.新车开发故步自封；6.缺乏国际竞争力；7.海外公司赤字连连；8.国内销售公司亏损；9.供货关系厂家半途而废的结构调整。 为改变公司员工的思想意识，蛇川刚上任时趁着普通员工还不认识他，常常来到生产现场，他自称“我是部长”，检查工作，发现问题当场写在纸上，然后直接送交相关负责人。“某某问题是怎么回事？”类似这样的纸条他一天要送出好多张。他决不使用电子邮件，因为“电子邮件无法表达我的不满。”而写字条的笔也必定是红铅笔，那是因为“从我写字的力度轻重，对方可看出我生气的程度如何。”接到纸条的都是各车间的管理人员，有副部长，也有课长。 在最先进行的工厂改革中，通过重新调整、配置生产设备，结果诞生了可省出三分之一空间的生产流水线。在产品的开发上也是如此。我们知道，卡车是按照载重量的大小分为大型、中型和小型，各自都使用相应的专用空调，但日野却都使用丰田“Corolla”等轿车上用的空调，“卡车驾驶室的空间并不特别大，没有必要使用专门的卡车空调。” 要推进效率化，资金必不可少。直到20世纪90年代末期，日野汽车的工厂里还大多是70年代的旧装备，特别是机械加工方面，旧设备更多。蛇川上任后投入了大约120亿日元更新了一批通用性较强的机械设备，将过去仅30%的开工率提高到60%。 “今后两年内将达到90%。”日野汽车公司分管生产技术和生产管理的专务董事飞田英明充满自信地说。 颠覆既有的观念 蛇川忠晖在日野汽车实施改革的根本在于革新人的观念和意识。 “就汽车模具更改的周期而言，过去我们的周期起码要12年或者13年，这对曾在大约5年就诞生一种新车的丰田公司供职的蛇川社长来说简直是不可思议。”日野汽车公司负责产品开发的副社长藤田尚宣说。在蛇川看来，产品的开发周期一长，不仅新车开发的技术知识无法积累、传承，而且还会丧失通过改进设计和零部件来降低生产成本的良机。 观念的革新从最基层做起。 从去年10月份起，日野汽车公司对将要提拔股长的员工进行新的培训，培训的主题是提高解决问题的能力，养成遇到问题能追根究底寻找问题根源的习惯。目的在于将“时常对现状持否定态度”的丰田式思想灌输到日野员工的脑子里。日野汽车公司负责人事工作的专务董事杉奇慎一郎说：“这项工作丰田从新员工开始就做了，日野也要从年轻人开始做起。” 意图在于根本改变人的观念的“蛇川改革”还把改革的触角伸到产品本身。近一年来，日野汽车公司一直在研究未来卡车产品应有的样子，虽然还没有正式公布，但构想已经框定。大致说起来就是，将卡车分成4个部分，每个部分都模块化，它不是以往的大型、中型之类的概念，而是将顾客的需求融入模块后组合起来，成为一辆为顾客度身订做的卡车。 卡车制造业已进入全球化竞争的时代。虽然日野的普通卡车在日本国内的市场份额已连续31年名列第一，但在世界市场上，即使同母公司丰田合在一起，也才刚刚挤进前10位，一家日本著名商业媒体说，要在世界市场上具有竞争力，日野汽车还得进一步提高水平。 对于正在努力进行企业改革的日野汽车来说，提高销售公司的工作效率是其面临的一大课题。 早在多年前，丰田的车检时间就是45分钟，而在改革前的日野，用来计算车检的时间不是“分”，也不是“时”，而是“天”。对于运输公司来说，时间就是金钱，哪耗得起那么长的车检时间。 为此，公司本部派出得力干部，帮助销售公司尽快提高工作效率，首先将车检时间减下来。经过探索研究，新的车检工作方式是4人一组，每人负责待检车辆的前后左右四角，个人手边自备一套带脚轮的工具箱，省却来回取工具时间，而且作业程序完全是标准化。这个方法自去年7月实施以来，一般的车检时间，大型卡车缩短到3小时，中型卡车缩短到2小时。日野汽车公司准备在2006年将这个短时化车检方法在国内所有的销售店推广。 从2001年起，蛇川雷厉风行，对以往认为十分正常的经营理念和生产方式进行了颠覆性的改革。 挑战海外市场 2004年是日野汽车走向海外之年。 在巩固国内市场基础的同时，日野汽车公司把2004年当做是正式向海外发展的开端之年，并将首要目标定在了北美市场。去年10月在加利福尼亚州举行的订货会当场就接到了2000台卡车的订单，这个数字相当于过去北美市场一年的销售量。 负责海外营业的专务董事饭田刚说，过去并不把日野汽车放在眼里的销售商，现在也开始关注起我们的车了。其次是同欧洲汽车商竞争激烈的东南亚市场，其重点在于提高零部件的本地采购率，降低产品成本。在中国市场，一项合资生产项目正在等待中国政府的批准。 为实现2010年在日本销售5万台，亚洲地区销售3万台，北美地区销售3万台，中国销售2万台，其他地区销售1万台的目标，日野汽车公司正在为成为世界规模的卡车制造企业夯实基础。但业界分析人士认为，日野汽车的当务之急仍然在于锻炼在本国市场具备竞争力的“体质”，这是今后能否向世界发展的关键。因此，日野汽车今后面临的挑战仍然是严峻的。 |
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