柯菲德的西门子储君之路 谁能加速新陈代谢？

　　西门子新一代经理人已俨然形成，46岁的新CEO会加速西门子的新陈代谢吗？

　　喜欢马拉松运动的克劳斯.柯菲德(Klaus Kleinfeld)终于有机会率领西门子这家德国老公司跑步前进了。

　　7月6日，西门子宣布现任管理委员会主席冯必乐将于2005年1月退位，继任者正是柯 菲德。对于了解柯菲德的人来说，这条消息丝毫不具震撼力。在他们看来，柯菲德执掌帅印不过是迟早之事。

　　扭转美国业务

　　成功扭转西门子在美国市场的败绩是柯菲德履历中最亮丽的一页，也是促使冯必乐做出最终决定，把权杖交给柯菲德的直接原因。

　　美国是西门子最重要的市场。在这里，这家喝了100多年德国水的公司显然不服水土。2001年，西门子(美国)公司亏损5.53亿美元。冯必乐决定把扭亏的光荣任务交给得力干将柯菲德。

　　在此之前，西门子在美国市场的最大问题是CEO有名无实，责权不明。柯菲德改变了这种状况，加强了西门子(美国)公司CEO的权力。刚上任时，许多美国高级经理对他有某些抵触情绪。他们把柯因菲德视为“外来入侵者”。

　　为了及时了解公司的运营情况及下属的业绩，柯菲德制订出严格的利润目标，并要求高级经理们根据他所说的样板，向他提供各种业务数据。柯菲德称之为“业绩对话”。但是，许多人却认为柯菲德超出权限，多管闲事。所幸的是，最后他们还是很“识相”地没有与他们的老板发生冲突。这一举措促使经理们不得不更加关注他们的业绩。

　　西门子原来在美国的另一大问题是它旗下的公司各自为战，在业务上分别受各自在德国的部门CEO管控。柯菲德上任后，要求各部门之间加强协作。比如，推销员在向医院推销X光设备时，还必须同时向客户推销电话、电脑和相关的建筑技术等。现在，西门子在德国市场也引进了这种销售法。业务协作的加强有力地促进了西门子的市场地位，使它获得了一系列大合同，包括为美国所有机场安装炸弹探测设备这样的大合同。

　　削减成本是难以避免的。实际上，在任西门子(美国)公司CEO时，柯菲德就因严厉削减成本而出名。在他任内，不盈利的业务或是被出售，或是被关闭。通过这些措施，上任仅一年，到2002年西门子(美国)公司就已恢复盈利。2003年，其盈利达到5.61亿美元。有分析师评价说，柯菲德彻底重塑了西门子(美国)公司，使它更像是一家美国大公司。

　　同时，他也通过更加积极的游说和营销，提高西门子在美国的认知度。柯菲德刚上任时，尽管西门子在美国有员工7万余名，销售收入超过180亿美元，但基本上不为公众所知。柯菲德参加了美国商业圆桌会议——一个由CEO组成的游说团体，加强对美国政府的游说。同时，他还支持纽约申办2012年奥运会，尽管他已知道德国的莱比锡也同样在申办。这个德国人显然已超越了国籍的限制。

　　柯菲德其人

　　任西门子(美国)公司CEO 3年后，2003年11月柯菲德奉命回到总部。冯必乐又交给他一项“特殊任务”——负责西门子亏损的信息和通信业务；在俄罗斯、非洲和中东寻找新的市场机会；担任公司战略官，为公司未来描绘蓝图。这是冯必乐对他最后一关考验。

　　冯必乐的选择得到了大多数分析师的认可。分析师阿克塞尔.芬霍夫说：“选择柯菲德是对的。他阅历丰富，具有力挽狂澜的经历，而且他的背景是商业，而非工程。”

　　柯菲德获得战略管理博士学位和工商管理硕士学位。他1987年进入西门子，在销售和营销集团任职，一年后调至公司规划与战略部门。他还曾在西门子医疗工程和管理咨询等部门任过职。据和他共事过的人反映，柯菲德开朗乐观、精力充沛、而且善于汲取信息。

　　强烈的竞争精神是他的一个突出个性。只要商业和个人日程安排好的，他一定会设法去做。去年11月的一天上午，他去参加在纽约举行的一次马拉松比赛。而在此之前他刚刚在德国开完会坐飞机回到纽约。他的竞争精神甚至在他的择偶一事上也反映了出来。高中时，因在一次选举中败给后来成为他妻子的比伊特，他决定去了解她，以期以后能战胜她。

　　与许多传统的德国人不同的是，他喜欢竞争。许多德人认为美国的商业环境是一种残酷的精英统治式的环境，只有那些顶尖公司及其经理才能从中得到回报。柯菲德不这么认为。他说：“这是一种对卓越的追求，而卓越是与平庸格格不入的。一些人可能会认为这很残酷，但也有人会说这可能正是富有创新精神的社会的基础。” 他还表示，没有比成功更能激励人的了。

　　在这方面，柯菲德与冯必乐很相似。有一次，冯必乐参加一个自己组织的网球双打比赛。看到球伴动作缓慢，冯必乐非常恼火。他咆哮着对球伴说：“你得恨你的对手！”他们的对手是德国总理施罗德和另外一人。当时的冯必乐已是有5个孙子的爷爷了，但他还是满场跑，跟对手抢分。

　　冯必乐和柯菲德将这种竞争精神注入西门子体内，使这个素来以行动迟缓著称的庞然大物变得敏捷起来。1998年，在柯菲德协助下，冯必乐推出了名为“top+”的激励管理制度。经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。这项制度实施后，西门子清除了绩差的业务，并制订了明确的业绩目标，以期使其余业务能在所处行业中居于第一或第二的位置。

　　然而，不论是在性格方面，还是在管理风格方面，柯菲德又与冯必乐有很多不同之处。冯必乐是一个学者般的领导人，而在柯菲德身上，商人的气质要浓一些。据说，冯必乐一般不主动要求别人提意见或接受建议，而且极少在美国重要的公共场所露面，除非有柯菲德在身边。

　　认识柯菲德的人说，柯菲德的好奇心其强无比。据纳粹大屠杀幸存者拉比.亚瑟.施耐尔说，柯菲德曾请他为女儿推荐一些有关犹太教的书籍。在两人接触过程中，施耐尔发现，柯菲德对了解犹太传统和文化表现出了极大的兴趣。

　　柯菲德爱好广泛，既能够和别人大谈特谈业绩衡量制度和矩阵这样的管理问题，也能谈论街舞和歌剧。除了马拉松，他也喜欢滑雪和网球。他个人还经常参加各种慈善活动。

　　时任西门子(美国)公司高级副总裁的杰克.伯根说，柯菲德很善于沟通并达成共识。他说：“我从没有见过一个像克劳斯那么善于沟通的人。这是一种强烈的好奇心和精力的组合。”冯必乐对柯菲德的评价是：“克劳斯在团结他人、制订明确目标、执行任务以及就其观点和我们的观点进行沟通方面非常出色。”

　　告别旧时代?

　　冯必乐的引退和柯菲德的接班，标志着西门子一个旧时代的终结和一个新时代的开端。在宣布此项人事变动时，西门子公司用了一句话：“西门子开始了公司高管的世代更替。”从2005年1月27日起，冯必乐将转任监事会主席。

　　现在，西门子新一代经理人已俨然形成。据J.P.摩根大通公司估计，仅过去一年内，西门子高管的平均年龄已由58岁下降到53岁。他们的管理思想更多地偏向于美国式。比如，更加注重利润，在剥离绩差部门时会更加果断。

　　冯必乐奉行的变革是缓慢而稳定的渐进式变革。他希望能在欧美公司文化之间构筑起一道桥梁，但有时他也不得不做出痛苦的决定。过去几年，冯必乐对公司进行重构，裁了数千人。不久前，他又要求公司位于德国北部的手机维修厂工人在不加薪的条件下，将每周的工作时间由35小时延长到40小时，否则就要将2000个工作岗位转移到成本相对较低的匈牙利。此事在德国争议很大。尽管如此，投资者还是批评冯必乐变革速度太慢。

　　相比之下，新一代经理更加大胆。据了解，为了使西门子信息与移动通信通讯集团摆脱亏损，该集团总裁甘斯文裁员40%，并将生产转移到巴西和中国，从而削减成本44亿美元，使该公司从亏损8.65亿美元转为盈利。这样的裁员力度在西门子前所未见。

　　有分析师预期，善于削减成本的柯菲德可能会采取更加强有力的措施，剥离不盈利的业务，集中力量发展有增长潜力的少数核心业务，阻止销售额连续2年的下滑，甚至也不排除他会彻底放弃手机业务。但是，也有一些分析师指出，西门子未来的成功取决于它是否能将其一流的技术转换成市场业绩。

　　柯菲德喜欢看场面宏大的史诗式歌剧。他是否能率领西门子的千军万马，以马拉松式的耐力和速度，演出一部同样宏大的歌剧呢？