清华紫光总裁李志强：“治病”求辉煌

　　企业里犯错误的人往往是领导，或者是领导周边的人。

　　文/周建华

　　净亏2362万元，清华大学的校领导也许无论如何也不相信、也接受不了这个现实。然而，这却是2001年清华紫光真实的“业绩”。

　　成立于1988年的清华紫光，依靠清华大学的金字招牌，曾经高速发展。1999年上市之后，成为了中国股市的百元股王，每年经营额超过10个亿，铸就了清华紫光的辉煌历史。

　　股市上圈来的滚滚热钱，并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上，它盲目扩张，多元化发展，投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药领域；在内部管理上，清华系人员近亲繁殖，传统国有企业粗放式经营的“沉苛积弊”积重难返；在外部环境上，IT业由高速增长转为缓慢扩容。种种缘由，导致2001年紫光出现巨大亏损，风光已去，辉煌不在。

　　从外部空降铁腕人物来挽救危机重重的企业，是国内外通常的办法之一。2002年5月，清华科技园启迪控股总裁李志强正是在这种情况下，由清华企业集团选派，空降紫光担任常务副总裁，李的主要任务是协助徐井宏总裁进行紫光的改革与重组。2003年3月，公司扭亏为盈后，升任董事长的徐井宏，又推荐李志强接替了总裁一职。

　　正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样，学水利工程出身的李志强入主紫光之初，也遭受到人们投来的怀疑目光：这个不是计算机出身只会搞水流调节的高级工程师能管好这家伤痕累累IT公司的现金流吗？

　　“做企业如做人，关键是没病，健康和持续的发展是企业的最重要目标”，并不精通IT技术的李志强，却根据他在清华科技园做了八年资金副主任的体会，给紫光开出了三剂药方：管理咨询、平台改制和ERP系统，并提出了生存年、管理年和发展年的调整节奏，紫光又进入了良性的发展之路。

　　治病从领导开始

　　第一剂是缓药，引入国际著名毕博咨询公司，改变多年国企“铁饭碗”的思维方式， 进行企业文化变革。从大学的“自强不息、厚德载物”做人文化，发展成企业的“文行忠信、恭宽敏惠”做事文化。

　　当时，不少人向李志强提出，最好采用国内外通行的大裁员办法实现“速盈”战略。毕竟，万一连续亏损2年，紫光就要沦为ST公司，这个面子清华大学是万万丢不起的。但是，紫光作出了一个不同平常的决定：治病从领导开始！职能管理部50%人员转岗到一线，部门副总以上干部降薪50%，普通员工不大规模裁员，不进行工资调整。

　　在李志强看来，紫光亏损，其更多的责任在于领导，在于公司管理的失误，调整是必然的，但不应该拿普通员工开刀。“虽然公司不是家，但员工们辛苦打工，把自己的满腔热情都献给了公司，而战略和投资失误的后果要由他们承担，这合理吗？公司领导如果单纯牺牲员工利益，自己的工资却该拿多少还拿多少，留下来的员工怎么能信服呢？”提起裁员和降薪的话题，李志强认为“公司管理层主动降薪，扭亏效果会比裁员明显，这对人性也是一种挑战。其结果是，紫光三十多个中高层干部，都选择留下来与公司共患难。这说明，在特定的环境下，人是有精神追求的，不完全是利益至上的。”

　　经过2002年的生存年，紫光稳住了阵脚。到2003年，为了进一步打碎十几年来形成的国企“铁饭碗”传统，紫光进一步规定，所有部门副职以上干部，实行年薪制，平时只拿年薪的60%，其他的40%要根据业绩来决定。

　　选择战略的后果，总裁及高管先负责；执行战略的后果，中层副职以上干部先承受。这种新型的企业文化，使紫光2002年保住了10亿以上的销售目标，实现扭亏为盈，度过了生存危机。

　　从“国王”到“省长”

　　第二剂是猛药，进行平台公司的改制工作，使各地的平台公司从利润中心变成成本中心，调整利益的分配方法，不与分销商争利，让利给合作伙伴。通俗地讲，就是要“削藩”，使“国王”变成“省长”。

　　IT行业的一大特点，就是价格波动又快又频繁，产品生命周期短，业内形容是卖“海鲜货”的，如果商家反应不灵敏，营销步调不统一，库存控制不好，没准就会形成“高进低出”，赔钱做买卖的局面。但紫光原来的渠道管理体制上的弊端恰恰就导致它的市场神经反应迟钝。

　　紫光原来分布在全国各地的11个平台销售公司，虽然都是紫光控股，但都是独立的利润中心。各子公司为了自身的利益，经常地与母公司讨价还价，形成了一个个独立的王国，总经理就是各王国的“国王”。总部想在全国采取统一的营销行动是一件很难的事情，需要事先和各地协商，还要先查库，确认调价前后的数量。事实上形成了地区的总代理，增加了中间环节，侵占了分销商的一部分利益。比如，紫光希望明天把某型号笔记本电脑全国出货价统一降到5999元。但可能就有一些平台公司说，我库里的笔记本还没卖完，降价的话，原来的库存要按新的5999元价格执行。但实际是否已卖掉，总部无法撑握。也许这些笔记本电脑已经卖掉了，平台公司只是想把利润多留成给自己而已。这样，每次降价都要提前一个月清点库存，渠道应变速度非常之慢，而且假库之风蔓延。

　　为了改变诸侯割据的情形，紫光内部的平台改制谈了一年多，矛盾重重无法进展。新班子入主后，下定决心强力推进，理解的要执行，不理解的先执行再理解。实行中央集权，取消各平台调价权，由总部各产品事业部纵向指挥，全国一盘棋，快速反应，快速行动。各地平台公司设置两个账号，货款账号和管理账号分开，收支两条线，利用网上银行系统每日自动划款，仅此一项紫光就节省流动资金1亿多。

　　各平台公司改制由总部全资控股，总经理由总部平台管理中心直接任命派遣，作为“省长”直接听命于北京的中央总部。一个统一的“紫光帝国”开始形成，“政令畅通”为紫光的再次起飞打下了良好的基础。

　　ERP管住了总裁的手

　　第三剂是良药，聘请国际著名凯捷管理公司，按国际化标准重新规划业务流程。2003年6月至10月的非典期间，紫光在高校企业中，第一个全面采用SAP的ERP系统。全国各平台公司和总部联网，一次上线成功。

　　“实施ERP，除了一把手要给予百分百的重视，最重要的是公司在观念、体制、战略、流程等层面进行充分的变革和准备。”李志强说。ERP失败的标志，就是上线后第一次财务月结出现错误，被迫退回到手工账。紫光选择国庆七天长假期间上线，是一个非常好的选择，李志强的想法是，有七天的长假作为演练期，业务停摆系统切换，万一有问题还可以调整。否则，如果是平时工作日，万一上线后有什么问题，业务走不了，每天的损失可能就是两三千万。这时候，人们就会相互指责。当主帅的，一看每天这么大的损失，意志不坚定，可能就会在慌乱中决定退回手工账，ERP也就宣告失败。“有七天的调整期，就像发射卫星一样，等待云层漂过去，火箭从云层的间隙穿过，成功的把握就大一些。”李志强打了个形象的比喻。

　　ERP成功上线之后，紫光总部不仅可以实时掌握全国各公司的进销存情况，而且可以灵活地指挥全国各大区的统一作战，同时进行全国范围的价格行动。“一切业务活动变得有章可循了。”李志强笑言道，“但是，有些不规范的事情也不好做了，比如，帐目不能调整历史数据，所有业务过程都有记载。” 堵住了很多原来的管理漏洞，违反业务流程照顾一下总裁的朋友等事情就没法办，因为机器和程序不会拍马屁。革命革到了自己头上，ERP管住了总裁的手。“如果把总裁都管住了，这个企业就有希望了。因为犯错误的人往往是领导，或者是领导周边的人。”李志强说。

　　没有什么“特权”的李志强变得轻松了许多，业务流程重新规划后的紫光，实行“业务、财务、法务”三权分立，三方按流程对各项业务独立签署意见。“他们从三个不同角度看业务，发表不同的意见，承担不同的责任。这样，我这总裁就没事了，你看，我今天上午接受采访，一个电话都没有。否则，什么都到总裁这来签字，最后责任都落到总裁，错误都是总裁犯的。”李志强颇为感激管理变革把自己从具体的事务中解脱出来，这样才能有更多的时间来考虑企业的战略方向和发展合作问题。

　　三剂药方使紫光从“观念”到“身体”再到“神经末梢”，都彻底地进行了脱胎换骨，摆脱了以前的病状，也就最大程度地保证了企业的良性运转，2003财年销售额再度上升到23亿元。

　　“雪地走路做乘法”式发展

　　事实上，如何在主流产品线或主流软件中，实现突破，打造几个像紫光扫描仪那样的处于行业领导地位的龙头型品牌产品，是紫光当前面临的核心挑战之一。

　　在中国企业普遍缺乏核心技术的PC和通迅领域，紫光为打造自己的竞争优势，策略各有不同。在同质化和微利化比较严重的PC领域，紫光看重的是完善其产品线。在通迅领域，走的是设计软件等高端产品。在软件开发领域，紫光在电子政务领域有所建树。

　　按照李志强的判断，在以信息产业改造传统产业过程中，出现很大商机，这应是紫光未来的发展方向。以“品牌、资源、资金”为发展支点，以“简单、高效、健康”为管理思想，紫光把产业集中在IT与通讯领域，顺应3C融合趋势实施大IT战略。以此构架品牌产品群组、自有技术应用群组和渠道增值分销群组，全力出击主流产品线。

　　为了控制产业扩张中的风险，李志强特别认为紫光要在不离开原来主业的情况下，进入交叉学科做相关多元化，即所谓的“雪地走路做乘法”式发展：一只脚走在前面的人踏出来的路上，另一只脚在新的雪地上走，这样既可以把路走宽，又保证遇到大坑时及时把脚拽回。

　　作为一个经理人，李志强追求稳健、激情和创新，他受命于企业危难之际，庆幸能有一个施展能力的舞台。他反复强调紫光的再次崛起，不是他个人的功劳，而是团队的力量，是大股东清华大学拯救了紫光。

　　“做企业如做人，关键是没病”，“要顺势而为，要有平常心”。这是他最后强调的两句话。