红塔“归核化”战略意义

　　“中国烟草‘十五’期间不会进入衰退期。中国烟草业现阶段正处于从成长走向成熟的过渡时期。当前非旦不会如有些人预测的在‘十五’期间就会衰退，是夕阳产业，而且这个产业离真正的成熟也还有较长的时间”。正是基于上述科学的判断，红塔集团提出并开始实施“归核化战略”。那就是以烟草主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力。从“归核化战略”的提出到实施，对于红塔和中国烟草企业都有着不同寻常的意义。研究它，把握其内在规律，会让我们明白加入世贸以后的中国企业该如何才能找到自己的核心竞争力提供可资 借鉴的经验。从而达到长期健康发展的目的。

　　6月19日，在红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛上，面对全国两百余名著名企业老总及有关专家学者，红塔集团总裁姚庆艳作了“产业演化规律与企业战略定位——红塔集团的实践和启示”的主题演讲。在演讲中，姚庆艳总裁从中国烟草产业状况、中国烟草业的演化规律这个全局性的高度来阐述了红塔归核化战略的定位及实践成果。科学的分析，独到的见解，卓有成效的实践成果，引起了与会老总及专家学者的极大关注。“中国烟草业发展空间还很大”的科学论断在中国烟草业内引起较大反响。

　　那么，“归核化战略”的提出与实施是基于一个什么样的判断呢？

　　“归核化”是市场经济的必然要求

　　要研究红塔归核化战略，就必须将红塔的发展历程放到一个历史的背景去进行观照。任何割断历史的论调都是不够实事求是的。大家知道，红塔集团创立于1956年，它的前身是玉溪烟叶复烤厂。创立于那个时代的企业，要创下一份基业，除了艰苦奋斗、吃苦耐劳、无私奉献外，别无它法。这是当时中国的国家状况使然。作为红塔的高速发展期，是始于1981年，以他们引进第一台先进的卷烟包装机为标志的。从此，伴随着红塔一系列强有力的改革措施，他们在时代的发展中抓住了机遇，实现了跳跃式的发展。于1995年成立玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司。一跃而成为中国第一、世界前列的大型烟草集团公司，一直至1998年，他们始终保持着快速增长的态势。我们把1998年作为一个基点回望红塔从创立到高速发展的阶段可以发现，在他们大发展的时段，是中国经济还在延续着计划经济特质的阶段，也是国家对烟草行业实施专卖(1982年)的一个特定的历史时期。在那样一个特定的历史时期，可以说，计划经济加上专卖的特质决定了红塔产品形成“皇帝的闺女不愁嫁”的态势。再加上红塔烟草资源的独特性(滇中高原辽阔红壤特有的养分，年平均2500小时的充沛日照，适量的雨水，使得这里具备生产世界一流优质烟草自然条件)基本就决定了市场的垄断性。在那样的历史背景下，聪明智慧的红塔人提出了烟田为第一车间的理念，只要生产出高质量的产品何愁天下不定？也许你会说，那红塔的发展不是太容易了吗？非也。在当时的高速发展期，为何只有红塔一枝独秀？以近年中国烟草产业整体形势较为良好的情况下，全国80多家卷烟工业亏损面通常也在30%以上，许多企业的盈利水平长期低于社会平均利润。所以，当时经济界权威认为红塔现象是一个谜，是一个奇迹。要科学地总结那时的成功，这里有限的篇幅是无法加以准确地描述的。在这里要表达的一个观点是，在特殊的历史时期，红塔把握住了当时中国烟草产业发展规律性的东西并制定了相应科学的战略，所以他们成功了。

　　伴随着红塔高速发展而来的，是中国经济由计划经济向市场经济转轨的深刻历史性变革。如果说计划经济是中国特定历史时期的产物的话，那么，市场经济则是中国加入世界经济循环的必然结果。这对于中国的所有烟草企业都是一个新的课题。是机遇，更是挑战。一方面，“在专卖体制下，中国卷烟工业企业之间的市场竞争一直都非常的激烈，通过市场竞争实现‘优胜劣汰’是中国烟草产业发展的主导性规律”。另一方面，与世界列强共同角逐市场，特别是中国加入世贸以后，自今年1月1日开始，中国取消外烟入境的特种商品零售许可证，都意味着大挑战和大机遇时代的来临。对中国烟草企业而言，这正是世界竞争战略之父迈克尔·波特在“五力理论”(新加入者的威胁，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，供货商的议价能力及既有竞争者)中提到的“新加入者的威胁”，这是一种作用于企业发展战略的重要外力。

　　从中国经济的演化和红塔的发展可以看出实施“以烟草主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力”的归核经战略是市场经济的必然要求。与此相适应地，红塔提出了“以市场为第一车间”的口号。这是红塔在新的历史时期一个历史性的观念转变，也是归核化战略得以实施的思想准备。

　　“归核化”是产业演化的必然结果

　　我们知道，任何产业的发展都有其内在的规律。都要经历从起步、到成长、再到成熟、最后走向衰退这样一种类似人的生命周期的演化过程。这便是我们所说的产业生命周期模型。在这个生命周期中，产业在不同的发展阶段会有不同的需求、技术和市场结构特征，企业必须要有与之匹配的战略，才有希望谋得在产业中的有利地位和获取持续的竞争优势。

　　否则，错误的估计形势其结果必然会导致战略决策的偏离。

　　在1996—1999年中国卷烟市场出现销量下滑的时候，有不少人预测中国烟草产业将衰退，并建议烟草企业尽快转行。许多国内烟草企业就是在产业整体增长面临较大困难，而未来发展前景又不甚清晰的情况下进行多元化扩张的，这其中也包括红塔集团。而最近几年的发展实践表明，中国烟草产业在“十五”期间不但没有衰退，反而保持着非常快速的增长，以至到了需要防止“热增长”的地步。中国烟草产业目前处于生命周期的哪一个阶段呢？姚庆艳总裁认为：“从1982年国家实施烟草专卖制度以来，全国卷烟市场销售总量一直在不断的增长，尽管由于受到走私烟、假烟等的冲击，使统计上来的市场销量在1996—1999年出现了暂时性下滑，但在国家加大了整顿规范力度后，全国卷烟销量在2000年以后又呈现出快速增长势头。从1982年至2003年，全国卷烟销量年均增长率是3.9%，期间有十六个年份保持正增长，只有五个年份出现过小幅下滑。按可比价计算的卷烟销售总额年均增长率为12.9%，所以年份都处于正增长状态。即便是在全国卷烟产量增长率大幅下降的1991年和1996年，产量、销量呈现小幅的下降，但销售收入依然保持较大的增长速度，”所以他认为：“如果进一步从历史增长变动趋势来看，可以发现，中国烟草产业的增长速度在逐步减缓。总体趋势的上升和增长速度的减缓，这正是产业从成长走向成熟最为显著的特征。”在科学分析的基础上，基于对中国烟草产业生命周期的准确把握，红塔高层形成了这样的共识：“中国烟草产业现阶段正处于从成长走向成熟的时期；对一个拥有较强优势的烟草企业而言，立足烟草主业还有较为广阔的发展空间。”所以，经过科学论证与判断之后，红塔归核化战略正式启动。果断地对产业结构进行了调整，有所不为与有所必为同步推进，与波特教授在竞争战略构架中“舍去”的理论有颇多暗合之处。在2002年减缓下滑速度的基础上，2003年集团产、销、效同步增长，止住了持续下滑的不利局势，“初步扭转了生产经营的被动局面”，企业呈现初步恢复性增长的良好势头。这里印证了归核化战略的正确性，同时也印证了科学的决策是生产力的科学论断。

　　“归核化战略”是聚集式发展的保证

　　在了解了中国经济由计划而市场，中国烟草业在生命演化周期中处于从成长向成熟过渡的周期定位研究之后，红塔的决策者们又把眼光投向了更广阔的产业规律研究上，他们在研究了全球烟草产业及各国其它产业的演化史后认为：“在一个完整的产业生命周期中，一个产业必然经过分散化竞争阶段、到以内部成长为主的积累式发展阶段、再到以外向扩张为主的聚集式发展阶段、最后形成大集团、大企业这样一个整合过程。中国烟草产业目前进入了以外向扩张为主的聚集式发展阶段。比如，1992年以前，全国卷烟企业一直不断增加，1984年为141家，1992年达到185家，而市场的集中度却一直停留在一个较低的水平上，处于一个典型的分散化的竞争态势。1992年后，全国卷烟企业数量开始趋于减少，市场集中度有所提高，至2001年，卷烟企业下降至143家。1992年至2001年间，中国烟草产业兼具分散化竞争和积累式成长的特点，在这里要特别提出的是2001年以后，国家烟草专卖局提出了全力推动“大市场、大品牌、大企业”的战略以及提出把“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”作为全国烟草工作的主要任务。这样，标志着中国烟草产业的优化重组正在全面推进，企业的数量正在迅速减少，市场集中度也稳步提高！2002年，全国共有11家烟草企业实现了重组；2003年，全国又有39家烟草企业实现了不同方式的重组；从近期动向看，2004、2005年全国卷烟工业企业还将掀起更大规模、更广范围、更高层次的联合重组浪潮，多省区内部的企业整合速度将进一步加快，跨省区的企业联合重组将如火如荼地展开。综合各种因素判断，到明年年底全国卷烟企业数量可能仅剩下40家左右。对国家烟草专卖局提出的这“三大”战略与“主要任务”，必须有一个深刻的认识。这是总结了全球烟草产业和世界各国其它产业的整合历史之后提出的中国烟草业宏观发展的符合科学的总体思路。这是在“统一领导、垂直管理、专卖专营”体系构架下的具有中国特色社会主义烟草企业发展的必由之路。红塔集团要在国家局“三大战略”的构架下取得更大的发展，以此实现规模、品牌的扩张，达到主业核心竞争力的增强，就必须在一个相当长的历史时期坚持“归核化战略”，归核化战略是红塔顺利实现聚集式发展的保证。

　　归核化的战略执行

　　在波特教授的“五力分析中”，买方(即顾客)永远是企业最重要的战略伙伴。他强调了在战略执行中要求员工将“由外向内”的思维方式和“顾客价值优先”的观念植根心中。所谓“自外向内”的思考是指每位员工是参与战略规划也好，参与执行日常的任务也好，都要考虑顾客的需求情况。红塔归核化战略的战略执行是如何实现的呢？

　　在红塔人的认识里，他们始终认为人的价值高于物的价值，共同的价值高于个人的价值，消费者所看重的价值高于企业的利润价值。这一点，正是红塔集团核心理念“山高人为峰”所要传达给消费者的信息——“山”是“红塔山”，“人”是消费者。红塔山再高，也是消费者成就的；红塔山再高，也永远置消费者于自己之上；红塔欲以自身的高度托起消费者的成就感。它凸现了红塔“以人为本”的管理理念和“敢于否定自我、不断攀登、不断超越、做强做大红塔”的精神，凸显了红塔“以消费者为本、关爱健康、科技领先、超越自我、回报社会、回报消费者”和视消费者的满意为企业最大追求的经营理念和价值取向，大大提升、丰富了红塔企业文化的内涵。过去的一年，他们正是秉承了“山高人为峰”的理念，对内强调和发挥人在企业中的作用，2002年至2003年间，红塔集团以前所未有的魄力进行“三项制度”(人事、用工、分配制度)的改革，激发出勃勃生机；加大提质创新、科技研发力度，同时加快品牌化运作的步伐，在全国行业内36个名优产品中，红塔的五个卷烟品牌——玉溪、红塔山、恭贺新禧、阿诗玛、红梅都榜上有名；走“大集团”战略之路，红塔以品牌合作为基本形式，加强与销区的多种合作。通过控股、联营加工等方式与海南、辽宁、广西等地合作，以此实现规模、品牌的同时扩张，主业核心竞争力增强；走国际化发展道路，红塔目前已经整合瑞士红塔、香港红塔等海外公司，成立了红塔国际公司，并于2003年与帝国烟草集团建立战略合作关系。红塔的产品远销中东、西亚、澳大利亚、东南亚等国家和地区。通过这些战略步骤的实施，使“山高人为峰”的企业精神在职工的思想意识中逐步树立，并得到了较好的体现和发扬，有力地推动了集团多项工作的顺利开展。

　　对外，不断把企业的价值观、经营理念，把一种人文关怀注入到产品的改造、新品的研发和生产、销售、服务的全过程，进一步丰富红塔品牌文化的内涵，竭力满足消费者的需求，同时借助媒体的广泛宣传，利用在社会上引起极大关注的“2003皇马中国行”和“2003激情攀越哈巴雪山登山大会”，回报社会、回报消费者，向公众传达“山高人为峰”理念的丰富内涵，让消费者与企业产生共鸣，从而有效地提升了红塔的品牌形象和企业形象。这次在北京和深圳两地举行的红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛正是这种文化准备的延续和升华。

　　“归核化”启示

　　6月19日，在北京举行的红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛上，姚庆艳总裁的主题演讲。赢得了与会老总和业界专家学者长时间的掌声。

　　一位与会的烟草界老总在接受采访时说了这么一段话，他说：“业界同行感谢红塔为大家提供了一个学习国际先进战略竞争理论的机会。更感谢红塔将自己的成败得失经验拿出来与大家分享，这是一种对中国民族工业负责的大企业风范。”令人感动。

　　这是红塔集团已确实进入了一个成熟而理性的发展阶段的一个重要信号。他们的“归核化战略”对目前参与世界竞争的中国企业有重要的启示作用。研究红塔发展轨迹和他们的“归核化战略”，可以使我们的企业少走一些弯路，以求得更大更健康的发展。

　　红塔的发展，同其他企业一样，经历了由计划经济向市场经济过渡时的阵痛。这个阵痛促使他们进一步思考在新的国内外竞争态势下的企业发展规律是什么。在洞见产业生命周期演化规律的情况下，他们敢于顺应规律、否定自我，进而达到超越的目的。这是一个学习型的企业应有的态度。研究一个产业的规律并在规律面前调整战略作出取舍，这是一种科学的发展观。

　　而目前我们一些企业的毛病在于不了解自己所从事的产业的规律，一知半解沾沾自喜，或是遇到困难惊慌无措，究其根底终究是一个学习不够的规律。所谓艺高人胆大，胆大的前提是艺高。艺高包含了否定自我不断超越的勇气。

　　归核化战略，对于目前的红塔而言，是“以烟草产业为主，提质创新、增强红塔核心竞争力”。这在烟草产业发展过程中它也只是一个阶段性的战略，相信红塔会不断总结自己在不同时期的核心竞争力。当然，通过红塔现象，我们更希望我们的企业都来思考：什么是我们的核心竞争力？

　　企业也罢，做人也罢，大抵如此。