中国企业海外收购热点为何指向韩国？

　　 从韩国的角度来说，这也是一种产业转移

　　文/本刊记者 李 岷

　　自2003年年初京东方(资讯 行情 论坛)宣布收购现代电子旗下TFT-LCD资产以来，又陆续有蓝星收购双龙汽车(后失败)、中化国际(资讯 行情 论坛)收购仁川炼油厂(正在后期 谈判中)等消息传出。这几笔收购的金额均在四五亿美元之上，实乃中国企业近年来海外并购的大手笔，据闻，还有几笔收购正在洽谈中，不日将会浮出水面。

　　中国企业的海外收购对象为何集中在韩国企业身上？韩国商界对此有何反应？为此，《中国企业家》杂志采访了复旦大学经济学院学者何喜有、韩国法务法人太平洋律师事务所合伙人金钟吉。何喜有为汉城大学经营学博士，对中韩经贸关系有长期关注；法务法人太平洋则是上述几起中韩企业收购的法律顾问，金钟吉本人对这几起收购的具体操作有相当的了解。

　　多属于“技术寻找型”收购

　　《中国企业家》：我们知道，在1997年金融危机后，韩国企业界曾掀起一股向海外企业机构出售重组的浪潮。那么去年以来中国企业相对集中、频繁地对韩国企业进行收购，是否意味着这个出售重组浪潮进入了第二轮？

　　何喜有：我觉得并不能说现在韩国又在进行新一轮产业调整。金融危机之后，金大中政府推行了针对金融、企业、公共部门和行政领域的“四大结构调整”，这一过程中，出现过金融机构和大企业的重组和对外出售高峰。目前韩国企业的重组和出售，是前一个时期结构调整工作的延续。

　　另外，从企业自身的角度而言，重组和出售是一种经常性的正常企业经营行为。当企业经营处于困境时，业主或债权人将企业出售是企业退出市场的一种选择方式。因此，这种调整和出售现象现在和将来还会出现。对中国企业而言，尤其是资金充足但却缺乏先进产业技术或国际经营经验的企业来说，这是一个获取战略资产的好机会。

　　《中国企业家》：这一系列收购的发生是否说明了韩国和中国之间存在产业转移的趋势？接下来的收购还有可能在哪些产业领域发生？

　　何喜有：在中韩产业之间的确存在一个阶梯现象。韩国的工业化毕竟比我们早进行20年，在电子、汽车、钢铁、造船等很多产业领域，韩国都处于世界领先地位。在这些具有比较优势的领域，韩国和中国之间必然会发生产业转移。实际上过去10多年间，韩国企业对中国进行的直接投资，就是一种产业转移。最近中国企业并购韩国企业，是中国企业主动到韩国寻找技术等战略资源，从韩国的角度来说，也是一种产业转移。

　　很难说今后的收购具体将发生在哪些产业领域。到目前为止，中国企业对韩收购对象主要是中间产品和元器件生产企业。今后，韩国那些未上市的公司中，拥有先进技术或较高的品牌知名度但缺乏流动资金的，将会成为并购的主要对象。而这些企业主要集中在电子、半导体、信息技术(包括网络游戏等)等行业。

　　《中国企业家》：可以看到，目前针对韩国企业的几起大收购，都是国有企业在做，那么这里面是否包含着中国政府的某种产业战略意图呢？

　　何喜有：这是一定的。“走出去”战略是政府近年来向企业界提出和推进的，“走出去”的主体也是国有企业或国有成分比较高的企业。走出去的主要目的是寻找市场、寻找能源等战略资源、寻找技术。近年来发生的几起收购韩国企业案例，属于技术寻找型并购。

　　 韩方反响

　　《中国企业家》：对于中国公司近两年相对频繁地对韩国企业进行收购，韩国有关人士有哪些主要看法？你们对此有所担忧吗？

　　金宗吉：担忧的人不少。现在在韩国国内主要有两种观点，一是忧虑派，他们认为韩国企业在人力成本、市场、资金利用方面比中国企业都落后了，仅占优势的就是技术，所以他们担心如果中国企业继续收购下去，韩国企业的技术也会被中国比下去。但另一些人认为，某家韩国企业固然被中国公司控股了，但是其他韩国关联企业和技术却有可能因此而得到发展机会。比如京东方收购了现代TFT-LCD业务后，又采用韩国技术在北京建第五代TFT生产线，他们找了20多个韩国企业一起到北京来建设他们的工厂。如果收购不发生，这些公司是没有机会来中国开展事业的。对于现代电子来说，卖掉TFT生产线所得的钱对它也很管用，现在现代电子的情况已经开始好转了。

　　《中国企业家》：韩国国民强烈的民族意识是不是中国企业乃至其他海外企业在韩国作收购时遇到的一大阻力？另外，韩国企业的工会势力也非常强大，说服它们是不是也是收购方要作的一个特别工作？

　　金宗吉：几年前，现代电子的小股东们联合起来反对将现代电子公司的半导体业务卖给国外公司，媒体和舆论也有强烈的反对声音。结果想来收购的中国公司、美国公司都失败了。但现在在韩国，这方面的激烈情绪已经没有或者很少了。1997年以后，很多韩国大公司都有外国股东进入，现在韩国一半以上的银行都是由外国公司控股的。而且韩国政府在20世纪70、80年代鼓励国内财阀的扩张，但是到90年代后因为担心财阀的势力太大，一直在限制它们的扩张，这种限制政策在金融危机后变得更加积极明确。所以出于法律上的种种限制，韩国国内的公司没有力量、意愿去收购这些经营不善的公司，它们只能被向外出售。

　　不过韩国企业对来收购的中国公司还是有特别的疑虑，因为大家都知道中国公司是为技术而来的，那么它们买了技术后会不会关掉韩国工厂，将生产线搬到中国？而对美国公司，韩国人是不会存在这样的担心的。工会担心被外国公司收购后工人会失业，所以提意见的时候多，有时甚至导致收购失败。因为要想在韩国收购企业，收购方基本上都要作出员工三年工作职位不流失的保证。

　　《中国企业家》：美欧企业和中国企业收购韩国企业的案子你们都做过，你认为这两类收购最显著的差异是什么？

　　金宗吉：美欧、香港企业买韩国企业的话，看重的是他们收购后再卖给别人后他们所能获得多少价差。技术固然是他们考虑的因素，但不是最重要的因素。他们一直在算计的是，公司股值今后有可能上涨多少。而中国公司收购的一大目的是获取技术，想的是这个技术对中国公司有没有价值，可不可能利用这个技术再在中国国内开发投资生产。由于美欧公司看重的是发展、是在韩国的市场，所以他们在收购前的市场调查、事业计划方面做得很细，而中国企业却未必这样。

　　风险所在

　　《中国企业家》：一方面，韩国企业所依赖的商业规则、文化是比较特殊的，另一方面，中国企业明显缺乏一般的国际化经验，你们怎么评价中国企业收购行动以及接下来对收购资产整合、消化的难度？有何建议和忠告？

　　何喜有: 总的来说，中国企业收购之后，整合和消化的难度很大。这主要体现在资金、技术和管理三大方面。首先，在资金方面，由于中国企业一般是采取杠杆收购的方式，即借用银行的资金收购，自身要承受还债压力。比如说京东方收购现代TFT业务就是这样。其次，在技术上，由于中国企业收购的对象往往技术水平高于自身，收购后要消化这些技术，自身需要有相当高的技术基础，而且，仅仅消化这些现成的技术还不够，要想在相应产业领域保持国际竞争力，还需要继续进行研究开发，以进行技术创新。这方面难度最大。再次，在管理上，中国国有企业自身的管理就存在缺陷，更缺乏跨国经营经验，所以，收购后的整合与经营前景不容乐观。

　　对已经进行了并购的中国企业，最要紧的就是留住技术和管理人才。这里，对人才提供有魅力的薪水和职务这些硬性的安排，可能不是大问题。但要如何监督和激励同时还能学到技术和管理知识，却不容易做到。对此，中国企业要真正对人才给予尊重，尤其是人格的尊重。至于中国企业如何学习的问题，至少有3种组织的经验可借鉴：一是外国企业在中国的经验，二是其他外国企业在韩国的经验，三是中国企业在其他国家的经验。

　　金宗吉：目前来看，京东方对现代液晶业务的收购还算成功，2003年一举扭亏。当然这里面有点运气因素，去年台湾厂商供应减少、市场需求增大。我觉得中国公司的最大风险是如果收购后人员流失掉，收购基本上就失去意义了。京东方的做法是将现代以前的全部职位都保留，从社长到职员一个都没有换，社长总经理继续掌握权力，如果京东方自己派人来控制公司，下面的人肯定走了。

　　根据我们所作的案子来看，中国企业收购韩国企业面临的第一大法律风险是不了解韩国企业的破产程序。在不同的破产阶段，监管、拥有企业资产的主体从法院到银行，与此对应，企业的价值估算、收购策略等方方面面的情况也都不一样。在这方面，我们向中国公司解释起来特别费劲。

　　在收购方式上，由于韩国企业一般是不太透明的，潜在债务很多，所以对韩国企业的收购案中，90%都不是股份收购，而是设一个新公司，被收购企业的人员和资产转移到新公司里，老公司被清算掉。

　　另外，中国公司的治理结构基本上和美欧企业比较相似，但是韩国企业和日本企业比较相似。中国企业要注意这方面的差别。

　　韩国企业对华策略的转变

　　《中国企业家》：反过来看韩国企业，它们进入中国的策略有什么新变化？

　　何喜有：近来，韩国企业进入中国的策略是有些新变化，体现在进入动机、进入方式、区位选择、投资主体等方面。从动机来看，过去主要是建立生产基地，产品出口为主，而近来期待产品在中国内销的投资增多；从进入主体来看，以前主要是中小企业，近来大企业的投资幅度增大；从进入方式上看，过去的中小企业大多采取独资方式，大企业一般采取合资方式，近来大企业的投资方式有变化，那就是，随着对当地环境的熟悉，外方在原来的合资基础上，逐渐增资扩股，合资企业中，由原来的小股变为大股，逐渐变为独资。另外，大企业往往采取持续扩张的策略，随着对中国市场认识和了解的深入和当地市场竞争的加剧，韩国大企业大多扩大了产品和事业领域，将价值链的各个环节逐渐向中国本地转移。从投资区位选择来看，过去主要集中在渤海湾周围的天津、山东半岛的沿海城市，近来向长江三角洲扩散，在靠近上海的浙江嘉兴和苏南的苏州等地形成新的韩资企业聚集地。从经营策略来看，更多的韩国企业越来越注重现地化经营，在产品开发、市场营销、人力资源管理等方面的做法，越来越具有本地指向性。