武汉四大商业集团重组十字路口

　　武汉四大商业集团重组十字路口：

　　“百联模式”VS“民资嫁接”

　　本报记者 聂春林

　　武汉报道

　　6月14日上午，武汉市政府一官员向本报记者披露，两个星期前，关于当地四家商业集团重组的两套方案已呈送市高层案头。一套方案是模仿上海“百联模式”，将四大集团合并重组成一集团；另一套方案是保留1-2家公司，对另几家公司通过引进战略投资者的方式，进行重组。

　　到底是采用“百联模式”，还是实行“民资嫁接”？这名官员证实，目前方案正在论证阶段，尚未有定论，估计年内会有结果。

　　武汉四大商业集团重组终于走到了风口浪尖。

　　克隆“百联模式”?

　　鄂武商?000501.SZ?、武汉中商?000785. SZ?、武汉中百?000759.SZ?和汉商集团?600774.SH? 四大商业上市公司雄霸江城多年。近三年来，四大公司不时传出合并重组的消息，但一直没有实质内容，只是“说说而已”。

　　6月初，由武汉市商业局操刀的重组方案，将援引上海“百联集团”商业重组的经验。合并组建的新商业集团，将主攻百货、购物中心、大超市及便利店等板块，重组后四家公司的经营重点将会各有侧重。

　　2003年4月24日，上海市一百、华联、友谊及物资四大集团合并，成立百联集团。百联集团按不同业态对下属公司资产重新整合，初步形成两个百货集团、一个连锁集团和一个物流集团，在业内被称作“百联模式”。

　　百联集团由上海市四大商业和流通企业跨行业、跨部门重组而成，注册资本10亿元人民币，总资产规模近280亿元，销售收入可达700亿元。这个新组建的“商业恐龙”拥有各类商业网点4000多家，遍布全国20余个省市区，几乎涵盖了现代商业领域的所有业态。合并后，百联集团迅速稳坐全国商业龙头老大地位。

　　武汉四大商业巨头实力雄厚：武商总资产35.97 亿元，属下的武汉广场连续8年蝉联全国单体店利润全国第一的殊荣。2002年5月，武商托管兼并了同城的全国商业百强企业之一亚贸广场，集团主攻购物中心和量贩店；中商总资产20亿元，其扼守江南，拥有中南商场、中南广场和世纪中商等购物中心，并斥资十几亿元，新建了MALL；中百总资产23.8 亿元，其连锁超市业务遍布武汉三镇，拥有仓储超市24家，便民超市243家；汉商总资产16 亿元，集团主攻汉阳，近年斥资10亿余元，进军会展业，并拥有21世纪购物中心等卖场。

　　如若合并重组，四家企业的总资产将达96 亿元，年销售总额将达近百亿元。

　　知情人士透露，武汉重组四大商业上市公司的想法由来已久。一年前，市政府一位分管商业的领导，曾召集四大商企的负责人商谈重组一事，将其分为百货、连锁、家电及高科技几大板块，遇到了几家企业的强烈抵制。

　　继上海先行之后，4月16日，重庆的14家国有商企抱团成立重庆商务集团；4月17日，北京首旅、新燕莎和全聚德三家行业排头兵，又进行了兼并重组。上述动作，令一直位居国内商业前列的武汉倍感压力。

　　更为重要的是，今年12月11日，中国将全面向外资开放零售业。兵临城下，做大做强武汉商业迫在眉睫。而把四家商业上市合并重组，无疑是迎接外资巨头挑战的最佳选择。

　　此外，武汉大学商学院教授汪涛介绍，国家商务部副部长张志刚提出，国家力争在5-8年内培育出15-20家具有国际竞争力的大型流通企业集团。目前，称得上“航母”的只有百联集团，武汉也急欲成为其中一员。

　　正是在上述背景下，拷贝“百联模式”的方案出炉。

　　“民资嫁接”

　　几乎与此同时，武汉市国资公司拟就的另一套重组方案，也传到了市领导手中。

　　知情人士透露， 这份与“百联模式”迥异的方案，保留1-2家公司，对另外几家公司实行产权改革，引进新的民营战略投资者。这一说法，未得到市国资公司证实。

　　目前，武汉国资公司为武商、中商及中百的第一大股东，分别持有三者29.75%、54.48%、14.41%的股份。汉商的第一大股东汉阳区国资局，持有其33.87%的股份。

　　2003年5月，武汉市出台国企改制意见，要求用两年左右的时间，使90%左右的国有及国有控股企业实现国有资本不占控股地位或不再持股。中商和中百系其7户重点改制企业之一，要求前者国有资本退出到30%以下，后者则全部退出，改制由武汉国资公司负责。“之所以没完成改制任务，主要是难度太大。”知情人士透露。

　　另一方面，采用“民资嫁接”方式，也缘自武汉商业竞争过于激烈。商战的结局，就是利润减少。一位证券分析师指出，翻看四家上市公司2003年的年报，最能说明问题：除了中百盈利2235万元外，另外三家的净利润，武商为195万元，中商为804万元，汉商为134万元。这名分析师认为，尽管商业整体利润率低，但如此低的利润，仍让人感觉吃惊。武汉中百一中层干部认为，武汉市场较小，不同于上海，除了本地市场外，还可以辐射长三角。

　　联合证券高级研究员高开宇在接受本报记者采访时分析，武汉四家商业公司股东结构单一、类似，特别是拥有相同的大股东；二是股权集中，最大的占到了54%，存在减持要求；三是重组可最大限度地发挥壳资源优势。上述三点使重组在操作上成为可能。

　　其实，几家公司早已在私下与外人开始了“谈婚论嫁”。2002下半年至2003年初，中商董事长严规方一度与格林柯尔掌门人顾雏军在神龙架密谈，两者相谈甚欢；武商曾与华闻集团有过“短暂婚恋”；与汉商谈过的投资者，则包括中国普天、香港沿海等数家企业；中百尽管没爆出婚恋新闻，但事实上“重组的欲望最强烈”。

　　知情人士透露，上述洽谈纷纷告吹，除了双方意见略有分歧外，最主要的是未得到市政府同意。

　　按照规划，武汉市国企改制两年大限已过半，四家商业上市公司的改制骤然提速，摆在了市决策者面前。

　　左右之间

　　风闻市有关部门正对几大公司设计重组方案，汉商常务副总兼董秘张晴介绍，公司曾致电区领导问询详情，得到的答复是市委、市政府高层正在研讨，尚未形成“统一意见”。

　　资料显示，2003年武汉市实现消费品零售总额854亿元，在全国19个副省级城市中位居第5位；实现商业增加值302亿元，同比增长11.8%，占全市GDP的18.17%。

　　由此不难理解，武汉市高层在四大商业集团重组上的谨慎。

　　然而，一个不容回避的事实是，武汉四大商企无一家销售总额突破百亿元。与上海百联集团700亿元的销售额相比，差距甚远；与沃尔玛等外资零售巨头相比，则差之千里。

　　武汉大学商学院教授汪涛建言，武汉四家商业公司，可合并组建成两大集团，一个做百货，另一个做连锁。其余两个壳可把四家商业公司的非商业资产装进去，发展高科技、会展等行业。

　　不过，四大商业集团重组，也有几道迈不过的槛。汪涛分析，一是究竟让谁做百货，谁做连锁，以及合并后以哪家企业为主，四家企业意见难以统一；二是几家企业的董事长，均是企业创始元老，执掌帅印长者达二十多年，短者十几年，把企业从小做大，从弱做强，管理层的回报问题必须正视；三是几家企业缺乏重组动力，武汉中百一中层坦陈，虽然商业企业利润率低，但其产生的现金流丰富，且近几年折旧计提较多，日子尚过得去；四是上海的几大集团，主要是市商委属下的资产，商委很容易按照自己的思路用行政命令的方式操作。而武汉四大商业集团的资产所有者为国资公司，商业局只是行业主管部门，只有建议权，决策权在国资公司和当地政府。

　　6月14日，记者先后拨通了武商董事长毛冬声、中商董事长严规方的手机，欲采访重组事宜，二者均以“在外出差”为由，予以婉拒；中百董事长汪爱群的手机，则长期无人接听。武汉市国资公司的几位高层，也拒绝了记者的采访。

　　汪涛认为，对重组方案，当地政府用心良苦：“四合一”，担心失败；引进新的战略投资者，又恐商业地位难以巩固。武汉四大商业集团的重组站在了十字路口。

　　.评论.

　　路径选择的终极点

　　自从百联集团的大手笔案例产生后，“百联模式”似乎被业界尤其是各地政府所更多地推崇。这种模式的好处是，通过行政性的资产合并重组，将产业集中于商业流通领域，之后通过整体上市融资，可以做大做强、增强整体实力，最终实现与沃尔玛为代表的外资零售巨鳄抗争战略目的。

　　但是也有人不赞赏这种方案。他们的争议是：为什么一定要通过行政性的资产合并来实现做强做大的目的？为什么不能按照市场的方式，让企业自主地引进包括外资企业、本土民营企业在内的战略投资者，以“民资嫁接”的方式实现投资主体多元化，进而以竞争的方式决定胜负？

　　武汉商业重组的两种方案之争，其实就是政府“有形之手”与市场“无形之手”两种思路的辩论。甚至在已经完成企业合并的百联内部，这种辩论依然存在。

　　战略重组的终极问题是：究竟为什么要重组？重组到底要达到怎样的终极目的？

　　其实，对抗沃尔玛们的做大做强仅仅是重组的表面动因，更深一层的动因还在于：在向“市场经济国家”转型的进程中，国有资产淡出没有明显竞争优势的商业零售领域是大势所趋，而要实现战略性的转移，国有的商业零售企业必然要通过行政的或者市场的重组手段进行改制，建立真正的现代企业制度。

　　“做强”与“改制”两个目的之间，在路径上其实并没有唯一的选择。这就是重组模式之争的问题所在。而以市场经济的规律来思考，建立现代企业制度才是做大做强前提，而其基础前提就是明确所有者归属。

　　于是，重组的终极问题也就显现：仅仅是通过在国有资产性质范围内的行政性重组，就能实现做大做强吗？不通过市场的手段嫁接多种经济成分，重组后的企业依然是国有企业，其资产“所有者缺位”的问题就在所难免，新组建的看似强大的企业如何解决“为谁工作”的责任和动力？

　　百联与沃尔玛合资的传言、武汉市四大商业企业引进民营资本的绸缪及管理层试图MBO的冲动，都在明确地指示着这个终极问题。 (文／王玉德)