重返中国市场后的标致为什么如此谦逊？

　　这些曾经自以为是的法国人正在努力摆脱当年败走中国的阴影，为此他们不得不付出双倍努力

　　本刊记者|贾可

　　离新车上市的时间越来越近，但是窦赛尔(Jean-Yves Dossal)对于标致307的最后定 价还在反复斟酌。作为法国PSA标致雪铁龙集团旗下的东风标致总经理，他知道任何一点疏忽都可能伤害到标致汽车在中国的复出大计。

　　1997年，几乎是最早进入中国生产汽车的标致公司以广州标致项目的停产清盘而沦为失败话柄。就在广州标致汽车的“废墟”上，以1法郎代价接手的后来者广州本田迅速长大并成为中国赢利能力最强的合资汽车公司。尽管颜面失尽，2001年11月，藉着东风汽车(资讯 行情 论坛)与雪铁龙汽车的合作扩大到PSA标致雪铁龙集团，标致还是决意重返中国。

　　标致307三厢轿车将是标致能否在中国卷土重来的关键。与1985年在广州标致生产的当时就已落伍的标致505不同，这是一款从任何角度讲都属与世界潮流并行的优秀产品。不过今日世界已非昨日世界。与当年仅有对手大众桑塔纳不同，在标致307所处的中级车市场上，一长串竞争对手的同类产品正虎视眈眈。

　　大众的宝来、桑塔纳3000、丰田的花冠、日产的阳光、福特的蒙迪欧、通用的别克凯悦、现代的伊兰特、以及华晨的中华……这些车的价格窦赛尔总经理已经烂熟于心。当年标致505定价超过桑塔纳至今仍被人归结为标致落败的重要原因，如今面对如此之多的强劲对手，标致307的价格策略必须审慎再审慎。

　　不过，1977年进入标致汽车的窦赛尔早已习惯了白热化的竞争场面。2002年9月来到中国之前，他是标致奥地利公司总经理。现年54岁的窦赛尔现在坚持每天上班之前抽一小时学习中文。这位看起来相当和蔼的法国人希望与中国人进行更紧密的合作沟通。“我们做事情就要做得持久”，一生中已经搬家十数次的他说。中国之旅可能是其职业生涯的最后一站。

　　痛苦回忆

　　2004年3月1日，东风标致组织一批中国汽车记者前往瑞士参加日内瓦车展。这是标致307对中国媒体的一次重要造势活动。第二天，法国标致总经理圣儒宣布标致307将在中国生产，并称“这是标致115年历史上首次在海外生产一款新车”。

　　在发给中国记者的标致大事记上，标致汽车失败的广州项目并没有记载。4月21日，在同样隆重的标致307武汉下线仪式上，记者们手中的资料上也没有任何广州项目的踪影。在面向未来的历史时刻，标致汽车显然希望广州一页可以轻轻翻过，连带翻过的还有当年的傲慢与偏见。

　　1985年，标致汽车与广州机电局合资组建广州标致汽车公司。在合资公司中，标致汽车持股22%，机电局持股46%，另外的股份被法国巴黎国民银行、中信汽车公司、国际金融公司瓜分。 “在合资公司各占一半的股份时能够共同决定一些东西，这个很重要。过去我们做不到。”窦赛尔对《环球企业家》说。

　　这的确不是一个好的开始。窦赛尔承认当时标致汽车对中国汽车发展的前景没有信心。东风标致的中方总经理唐腾将之具体解释为“标致始终看不清形势，犹豫不绝”。广州标致一直到关门大吉都没有长远的举措。

　　最显著的例证就是广州标致的零部件长期依赖进口，标致汽车并无推进国产化的动力。如果推动国产化，每年1万多辆最多2万3千辆的生产能力使配套企业无利可图。而广州方面自己投资的20多家零部件企业对此无异于杯水车薪。因此，广州标致汽车成本始终居高不下，合资公司勉强赢利到1994年。

　　1994年中国汽车产业政策出台，整车40%的国产化率要求使大量依靠进口零部件的广州标致汽车被课以高额的零部件关税，再加上当时人民币对法郎贬值，造车成本顿时难以承受，标致505由于价格高企形成积压，从1995年开始合资公司出现亏损，以往还能够从出口零部件中获利的标致汽车在广州标致亏损三年以后再也无法坚持。

　　反观当时与标致505几乎同时起步的大众桑塔纳，德国方面启动了推动汽车国产化的桑塔纳共同体工程，尽管开始时需要更多付出，但是多年以后，桑塔纳能够在维持高价格的同时持续降低成本。

　　“标致汽车的问题还在于法国人的自以为是。广州标致一开始形势还是不错，但是法国人顽固制定比桑塔纳还高的价格，最高达到26万元。他们认为自己的车就是比桑塔纳好，这使标致505的销量一直不能突破，某种程度上也使零部件国内配套非常困难。”一位资深的广州汽车人士说，“归根结底，标致汽车没有看到中国汽车市场的未来。” 中方曾经希望生产标致汽车新一代产品，遭到了法国伙伴的断然拒绝。时任广州标致销售公司经理的钱明慧对此记忆犹新。

　　1997年，标致汽车撤离广州。当时定价18万元人民币的标致505轿车一夜之间狂降至10.8万元，广州标致汽车的存货迅速清空，为即将到来的本田汽车让路。

　　犹豫短视同样表现在PSA标致雪铁龙集团的另一个成员雪铁龙身上。雪铁龙与东风汽车的谈判进行了漫长的5年，1992年5月，双方终于合资成立了神龙汽车有限公司，但是启动生产又用了匪夷所思的4年，直到1996年底，富康轿车才开始生产下线，而且产量一直大大低于生产能力，一直徘徊在5万辆左右，被老对手捷达、桑塔纳远远抛在身后。

　　直到上海通用、广州本田迅速赢利揭示出中国汽车业的大好前景，直到日产等其它国际巨头与东风的频频接触，PSA标致雪铁龙集团才意识到问题的严重性，PSA集团很可能在中国丧失立足之地。2001年11月，PSA集团与东风公司签署扩大合作的框架协议，宣布由原来东风与雪铁龙的合资，提升为与PSA集团的合资。标致也得以重返中国市场，这一次它的合作伙伴变成了中国政府支持的三大汽车集团之一的东风汽车，而股权比例也达到了关键性的50%。

　　看家法宝

　　当年的问题更多并非出自产品本身，但是如今要逐鹿中国的汽车市场，没有一个好的产品根本就不可能有成功的机会。

　　206和307是标致的当家车型，重返中国市场，标致拿出了这两件看家法宝，而提供给中国的还是标致307 4P型，也就是中国人喜欢的三厢车。2001年问世的标致307是当年的“欧洲最佳年度车型”，它在法国的产品口号叫“Engineered to be enjoyed”(为快感而造)。

　　“标致的许多车型都树立了新标准，如307,大众等公司就在模仿它的设计理念”，法国标致总经理圣儒说。到2003年底，标致307在全球销售已经突破130万辆。需要指出的是，在这130万台标致307中并无一台是三厢的标致307。而新华信调查公司给其提供的报告称：“在中级车级别上，只有10%的中国用户会选择两厢车。”

　　幸好，标致还有它独一无二的“玛格丽特计划”。“玛格丽特”是法文“marguerite”的音译，原指花瓣呈辐射状对称排列在花盘周围的复叶菊花。所谓“玛格丽特计划”，就是标致汽车产品分系列在同一平台生产，此平台即为花盘，由此衍生出同一系列的不同车型组成花瓣，每个花瓣都有其独特的个性。具体到标致307系列，其中一共有6个花瓣，代表6种不同型号的汽车，三厢的标致307是其中的4P型。

　　东风标致副总经理唐腾说：“2001年307系列在法国刚开始出现的时候，3074P就已经开始策划设计了，当时就已经确定为三厢车，它与307系列的其它车型是平行的。”

　　在国内消费者眼中，不少合资企业向中国市场推出新车型时都使用过改款或删减配置的方法，因此在人们的概念中，新车型少有不作改动的，而原型车就意味着汽车的各部分更加匹配，也意味着更高的价值。

　　“307是个好车，它的外形给人很运动的感觉，现在问题是它的定价是偏向于20万还是15万。如果偏于15万的话，应该是会很有竞争力的。” 美国CSM亚洲公司上海代表处新兴国家汽车市场预测总监张豫告诉《环球企业家》，“往后过两三年换车的人越来越多。原来买捷达、桑塔纳这样车的人目标要升到品牌有些个性的车，标致307就是这样的汽车。”东风汽车副总经济师陈炳炎认为，标致307的客户群依然是具有一定收入水平并具有相当文化品位的白领人士。

　　但对手已经在拼命卡位。2004年5月17日，上海通用汽车的别克系列轿车突然全线调整价格，别克凯悦1.6排量轿车最低价格为12.98万元。即将上市并在15万元到20万元之间寻找合适价位的标致307对此显然有点无所适从。而且，新车初始阶段国产化率较低的零部件因为欧元升值也变得价格昂贵。这恐怕就是4月就下线的307要拖到6月才能定价8月才正式上市的隐情。

　　窦赛尔告诉《环球企业家》：“我们已经很习惯竞争了。标致307定价的原则是物有所值，最重要的是我们始终要推出新的产品。”

　　标致307之外，以POLO为对手的206系列东风标致轿车将在明年春季推出。这款号称转弯王的小车具有时尚的硬顶翻盖，操控性能极好。它在世界上年销量到2003年底已经超过400万台。张豫说：“对于买第二辆车的人或者是给家里人买第二辆车的人，它应该是很有机会的。”

　　窦赛尔的目标是在未来的3年内，307系列和206系列在中国能够实现10万辆的产销规模，在中国轿车市场上，占据5%的份额。根据他为自己订下的今年销售计划，在2004年的最后4个月销售1.5万辆标致307 4P型轿车。到明年这个数字将达到5万辆。而不少竞争对手的预期都大大超过了标致汽车的这些数字。看来标致确实需要用第一款车的现实目标来重建信心。

　　坚实后盾

　　看起来，标致已经到了时来运转的时候。

　　1997年败退广州时，作为世界第六大汽车集团的标致-雪铁龙制造了200万辆汽车，但却亏损了4亿5700万美元。无利可图的广州项目，并不明朗的中国经济形势，使标致汽车毫不犹豫地以象征性的一法郎甩掉了其在广州的包袱。

　　当年9月，在制糖和制铝业名声响亮的杰恩.马尔坦.弗尔茨(Jean Martin Folz)被标致家族正式聘请为标致-雪铁龙集团的首席执行官，他扭转了公司颓势。2003年，标致雪铁龙集团共销售了191.4万辆标致汽车，与1997年比，增长了60%，成为世界上增速最快的汽车公司。

　　集团蒸蒸日上带给重返中国的标致以往所不具备的优势。PSA标致-雪铁龙集团已经决定投资神龙汽车6亿欧元，使其生产能力从年产15万辆提高到30万辆，并表示将每年推出标致、雪铁龙新车型。

　　更重要的是，神龙汽车将导入法方的平台战略，建立一个全新的共用生产平台——生产中级汽车的中型平台，它既可以生产雪铁龙汽车系列也可同时生产标致汽车系列产品。共用平台战略让两种车型享用同一种数据和技术参照，使同一平台生产出来的产品既各具特色又控制了成本。

　　这是弗尔茨上任后的功劳。标致雪铁龙当时的最大问题是标致和雪铁龙这两个品牌的混乱竞争。它们虽然同属一家公司，但却各自独立运营。以雪铁龙Saxo和标致106为例，这两辆几乎一模一样的汽车却只有20%的零配件能够通用——所有这些造成了整个公司高昂的运营成本。弗尔茨要求标致和雪铁龙共同设计车型、共同开发市场以及共同生产。弗尔茨用大、中、小三个制造平台来替代了公司原有的9个汽车开发平台。这两个品牌的所有车型都要共用这三个平台开发。

　　今后武汉神龙汽车公司的雪铁龙汽车与标致汽车将共享平台生产，使用同一套计算系统和物流系统，广州项目中无法降低的成本在此地将可以轻松实现。根据标致雪铁龙承诺，今后的几年中，神龙汽车还将引进另一个PSA标致雪铁龙集团制造较小型轿车的平台。

　　弗尔茨确保旗下标致和雪铁龙两个品牌的汽车从设计上区分开来，雪铁龙定位为舒适宽敞的大众车型，而标致则要树立起时髦、运动的形象。

　　在中国，标致汽车在全国各地52个城市正在同时按照在全世界执行的“蓝盒子”标准(因其建筑物的正面为标致品牌蓝色而得名)建设80家标致汽车专卖店。广州本田汽车的成功之一就是先期建设了销售网络，而广州标致项目的失败同销售网络的无序不无关系。

　　广州标致最初只有30%的汽车销售权，另外70%则落入后来组建的广州骏达汽车集团。1994年因为产品积压，广州标致才把100%的销售权掌握到手中。窦赛尔说：“我们没有商务和销售上的权力，我们连客户需要什么抱怨什么都得不到。”

　　窦赛尔2003年的重要工作之一就是培植销售网络，为此他走遍了中国的重要城市。

　　“引进一个新的产品，推广一个新的品牌，建设一个新的网络”，窦赛尔说，“在人的一生中同时做这三件事的机会不多，我幸运地有了这样的机会。”