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边杰 李宏军 本报记者 张迎新
长春作为东北老工业基地，过去在工业生产中不仅出了解放牌汽车，还有君子兰洗衣机，但在激烈的市场竞争中，名噪一时的君子兰洗衣机在商品市场中渐渐销声匿迹；而且，企业负债2个多亿，并一度濒临破产倒闭的边缘。
然而13年后，这个企业不但起死回生，而且资产总额由成立之初的1.5亿元增加至14.3亿元，增长近13倍；工业总产值增长5.6倍，销售收入增长6.2倍，利税总额增长近50倍，人均年收入增长14.4倍。
一个濒临衰落的老企业何以重新崛起？日前，记者深入到长春君子兰集团进行了采访。
转制图存
据调查，长春君子兰集团成立之初，同绝大多数国有老企业一样，遇到资产质量低下、产品不适应市场需求、企业包袱沉重、机制不活等问题，企业难以维持生存。由于自身资产质量低，资产负债率高达306%，开发产品没资金，寻求投入没门路。
如何使企业走出困境？公司在政府和银行的大力支持下，对老洗衣机厂实施破产，卸掉债务2.7亿元，优化了企业的资产结构，使资产质量有了一定提高。
为了提高企业在市场中的抗风险能力，公司经过探索，决定抓住机遇，搞股份制，于1993年7月组建了长春兰宝实业股份有限公司。在市政府及相关部门的大力支持下，使公司A股股票于1996年11月21日在深圳证券所实现了挂牌上市，融资10652万元，成为国家轻工总会第一家、长春市工业企业第二家上市公司。
为更快地完成企业集团的技术改造，运用上市公司的优势，于1997年和1999年成功地进行了两次配股，共募集资金22370万元。公司上市不仅解决了项目急需的资金问题，而且按照上市公司要求进行规范运作，打破了旧的体制和机制，企业从此有了质的飞跃。
由整化零
在资金投入的解决方面，君子兰集团确定了“依靠银行而不单纯依赖银行、以国有资本为依托而不局限于国有资本”的战略，面向国际、国内资本市场，加强资本运作。
由于企业资产总体上质量较低，整体搞活难度很大，为了盘活存量资产，使企业的资产都能充分地发挥效能，创造经济效益，他们将公司资产“由整化零”，成立了14个子公司，采取“吸引增量激活存量”的办法，分块运作、逐个搞活。
从1992年开始，子公司先后同德国、意大利、日本、香港、台湾、无锡等国家和地区的企业进行合资合作，凭借市场、产品、政策优势，广泛吸引投资者，先后组建了长春奥奇涂装、长春罗兰电器等8家合资公司。
并对集团的14个子公司在清产核资、资产重估、界定产权、核定国有资产占用量的基础上，进行改制，加以规范，真正地形成母子公司之间市场化的经济关系，摆脱了以往行政管理模式，使母子公司之间各自成为经营主体，极大地激发了其经营自主性。
机制嫁接
企业在引进先进技术的同时，积极引进先进企业管理方法和灵活的机制。根据集团各子公司的实际情况，分别实行了台湾先进企业管理模式，推行降低成本、加强管理的长山计划；小天鹅集团的以人为本的企业管理理念；德国的以质量为中心的企业管理方法，形成了独特的、动态的管理。并把罗兰电器公司作为集团改革的“试验田”，用小天鹅集团的新机制来改造老企业的传统方式，试行“机制嫁接”。
这个老国企如今已不再是传统意义上君子兰洗衣机的代名词，而是集光电产业、汽车配套产业、洗衣机家电产业以及上市科技信息等跨行业、多元化的集团企业。现拥有8家合资企业，5家二级企业和1家上市公司，成为长春市重点支持发展的19户企业集团之一，东北地区最大的工程塑料制品加工中心基地。2003年度集团完成工业总产值101085万元，同比增长近48%；累计实现销售额97458万元，增长57%。
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