掌控渠道下中国家电的通路之痛

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　　策划/周建莉 文/本刊记者 陈瑛

　　最近的2条财经新闻在北京闹得沸沸扬扬：一是，格力空调遭遇国美电器全国卖场“清理”。格力的一声“不”，喊出了众多家电企业的心声，但最终“起义”的只有格力一家，其他空调制造商迫于国美的渠道压力，无奈地将降价进行到底。家电制造商对销售商总是敢怒而不敢言，这种被人骑在脖子上的滋味实在不好受。其实，对制造商呼风唤雨的销售商并非国美一家，大中、苏宁，无不以“价格杀手”而著称。3大销售商因手中掌握庞大的销售网络，动辄便抛出数10亿元的订单，成为任何家电制造商都无法忽视的力量。渠道为王，在家电业被演绎到了极致；而另一条则是，19家保险商共保的航空意外险接到首都机场的“清场令”。这两条消息看起来是商场恶战的两则毫不相干的消息，但认真想想，故事的脉络却一样：当渠道商成长得足够强大时，供货商将面临被选择的命运。

　　就商家而言，销售渠道犹如人的血脉：通则畅，畅则活；阻则塞，塞而生变，变则乱。白热化的销售市场竞争，要求经营更加深入和精细，达成这一目的，在于一个宽阔、有序的销售渠道的存在。产品是企业的立身之基础，渠道是企业的生存之根本。良好的销售渠道管理，是企业生存、稳定、持续发展的关键因素之一。在这里我们还要提醒商家，市场没有固若金汤的渠道模式，只有灵活多变的产品价格。决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，其渠道的链条就会越来越多，相反，渠道利润越来越少时，则没有人能养得起这支庞大的队伍。

　　目前各行各业已经涌现出一批具有初步规模的大中型企业，它们已经形成了规模化的生产制造能力，并初步建立起跨区域的销售网络。作为大中型企业，能够生产出高质量、有价格竞争力的产品，已成为企业生存的基本前提。而在我国错综复杂的市场环境下，在缺失的企业及个人信用体系下，在薄弱的企业管理机制下，如何建设一个高效、低耗、完备的分销网络，却成为中国企业的一个管理难题。因此，大中型企业的竞争焦点，已从原先注重生产能力和生产规模的竞争，逐步转移到注重分销渠道的竞争。对于高速发展和壮大的中国企业来说，掌控渠道的时代已经来临。

　　海尔首席执行官张瑞敏曾经说过：20世纪80年代是质量为王；20世纪90年代是服务为王；到了21世纪，则是流通的世纪，流通为王。可是，真正到了国美、大中、苏宁等家电连锁销售巨头出现的时候，却是销售商骑在制造商脖子上，而销售商之间也是恶战不止……“我们现在是敢怒不敢言，就盼着国外大型连锁企业赶快进军中国，通过他们规范的运作，净化一下市场环境”，一位家电连锁卖场的供货商这样说。

　　格力起义，却仍以降价告终

　　由于近年来国内某些领域的投资过热，导致钢材、铜材等原材料价格一路上涨，使得家电制造商苦不堪言。2004年3月底，家电企业尤其是空调厂家本来对涨价抱有的一线希望很快破灭了——在国美召开的年会上，格力空调因不同意继续降价，两大巨头终于翻脸，其他厂家被迫继续降价。看来，春天尚未真正来临。

　　格力的一声“不”，喊出了众多家电企业的心声——当然，只是在心里喊而已，最终“起义”的只有格力一家，其他空调制造商迫于国美的渠道压力，无奈地将降价进行到底。而离开国美的格力，也在4月1日开始进行了声势浩大的促销活动——此次大规模促销，格力首次用上了“返券”的手法，据悉，格力空调的降幅约在10%左右。而国美已不在格力的经销商范围内。

　　现在，无论是国美还是格力，都对外声称自己并非离不开对方——可是，缺了格力的国美会使消费者失去一个可供选择的重要品牌；而失去国美的格力，无疑也失去了一大块与消费者沟通的平台。

　　虽是“双输”，却无可避免。家电制造商对销售商不会总是敢怒而不敢言，这种被人骑在脖子上的滋味实在不好受。

　　其实，对制造商呼风唤雨的销售商并非国美一家，大中、苏宁，无不以“价格杀手”而著称。3大销售商因手中掌握的庞大销售网络，动辄便抛出数10亿元的订单，要么便是“定制生产”，成为任何家电制造商都无法忽视的力量。

　　渠道为王，在家电业被演绎到了极致。

　　渠道巨头的营利奥秘

　　国家统计局的调查显示：中国75%的消费者对家电产品的价格很满意。国美、大中、苏宁3大渠道基本控制了中国80%的空调销量，在其他家电产品的销售中也占有很大份额，这个“很满意的价格”与3大“价格杀手”的努力是密不可分的。

　　不过，让人感到纳闷的是：价格一降再降，店面却越开越多，是什么在背后做支撑？我们可以通过一位家电供货商的诉苦来了解渠道巨头们的营利奥秘——

　　降价，割肉的只是厂家

　　降价是渠道巨头们乐此不疲的事情，但也是所有供货商的噩梦。在许多供货商的合同中，都有这样一条：甲方应确保给乙方的供价为当地最低供价，此最低供价至少应低于(或等于)给其他经销商或代销商供货价的百分之几或者多少元每台。

　　此外，多数合同还有这样的条款：厂家应保证商家在当地市场具有优势的情况下，商家的毛利率不低于百分之几(账面毛利率=实际零售价—供货价/实际零售价)。如果因为降价导致商家没有达到规定毛利率，厂家必须负责补偿。并且，若调价后商家有权在下一次货款结算中直接扣收。

　　同样的商品，甲连锁企业的门店卖2000元，而乙连锁企业发现的售价高于对手后，马上就将零售价降到低于甲商家的程度，比如1950元。反过来，甲商家在发现乙商家售价比自己低了以后，进而降低到比对方更低的程度，由此双方便进入一个循环降价的噩梦。当供货商在结账时才知道曾有一场恶战发生，并且不得不为此买单。

　　收费，多如牛毛

　　除了将降价减少的收益全部转嫁给厂家，渠道巨头还有诸多的创收渠道——开店费、进场费、广告费、过节费、管理费……

　　家电专业连锁企业制胜的法宝是企业规模，或者更直接一点是企业门店数。家电连锁企业新开门店的好处不仅在于通过企业规模的扩张可以向供货商压低进货价，开店本身也是一条增加盈利之路，而家电连锁企业现行的结帐制度又使得门店开张以后的运营压力大大减轻，这就难怪各大连锁企业之间竞相比拼开店速度了。

　　根据惯例，家电连锁企业新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右，一家大型连锁企业的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元的进账。

　　即使是物业租赁费用以及员工支出费用，家电连锁企业也有规避的余地。由于政府在招商时非常乐于吸引他们进驻，并为他们提供一系列优惠条件，其中最主要的就是物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面可以减少企业自己的人员开支；另一方面，也是最主要的，可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。一旦促销人员出现不轨行为，商家还可以课以巨额罚款。

　　进场费现在已经被“营业场所支持费”等名称取代，该费用一般按专柜数目进行计算，每个专柜每月收取150元，每6个月收取一次；营业场所场地使用费是各种形式的进场费，理由是供货商在商家营业场所内设置柜台、展台、展架、灯箱，也按专柜个数收取，每个专柜每月的此项费用大约在150元左右，但是收取的周期却要比营业场所支持费短了许多，一般是3个月收取一次。其他条件与营业场所支持费则大同小异。

　　节假日收费大致可以分为国家法定节假日和企业自己设立的节假日，统称为节假日市场推广费用。前者主要有元旦、五一、中秋、国庆、春节等，各企业根据自己的实际情况收取每节每店1000元左右不等。厂家自己的节日则更是五花八门：开业彩排费、新公司开业费、新店开业费、门店重张开业费，而且这些费用要比法定节假日费用高得多，一般都会在6000元左右甚至更多。此外还有彩电节、制冷节、手机节、数码家电节、厨卫小家电节、音像节和所有企业的家电节等，收费标准与法定节假日大致相当。

　　连锁企业还向家电企业收取促销管理费，按照当月连锁店的门店个数和经营的商品品类计算，每个品牌每个门店每月收费都在1000元左右。

　　需要强调的是，以上所有费用的收取带有一定的强制性，否则将在供货商的帐款中连同罚款一并扣除。

　　结账，巧妙的短期资本运作

　　一般来说，大型连锁企业会这样规定货款结算的条件：货款结算周期为30天，而结算日定在结算周期满30日后。通过这样巧妙的文字游戏，大型家电连锁企业巧妙地使得结账期变成了60天。不仅如此，大型家电连锁企业会固定两天，比如星期二和星期四，为结账日期，如果60天满后，没有碰到星期二和星期四，供货商们就只能继续等。如果碰到商家规定的不结账日期或者法定节假日，供货商就只能再等一星期了。所以，供货商们至少要过62、63天之后才能结算货款。

　　但结算货款并不等于拿到现金，家电连锁企业们会要求供货商给与自己银行承兑或者商业承兑6个月不加息的优惠政策。利用这个政策，商业企业可以在结算日到来之后，给供货商们开出自己6个月的银行承兑或者商业承兑汇票。也就是说，一批商品在进入连锁门店后，大约需要7、8个月才能最终拿到销售货款。至于这期间销售货款的利息，当然归连锁企业所有。

　　如此一来，家电连锁企业将原来的商业运作转化为短期资本运作，只是这种资本运作的风险性实在令人艳羡。

　　广告，也是可以批发的

　　我们经常在很火的都市类媒体上看到家电连锁企业的整版广告，气势如虹。可是，家电连锁企业并没有像读者想象的那样自掏腰包，恰恰相反，还是他们的利润来源。渠道巨头通过低折扣从媒体拿到大量的版面，再迫使生产商以较高价格分走……如此低风险、高回报的做法，即便是广告公司也为此汗颜。

　　渠道称霸的隐忧

　　其实，每个家电企业都曾经有过自己的销售渠道。张瑞敏曾经说过：只要地球上能通马车的地方，就要有海尔的店。但是后来他放弃了。春兰、长虹都曾经开过连锁店，规模达到几万家，但是最后也都放弃了。原因就是国内家电业竞争已达到了空前激烈的程度，中国家电厂家的利润不足以维持一个专业的连锁销售渠道。对于一个连锁企业来说，必须掌握几个大：上游是大渠道、大订单；下游是大渠道、大连锁。所以，国美、大中、苏宁在中国已经成为当仁不让的大渠道。

　　现在，这些“大渠道”成为中国家电业“食物链”的最顶端，并给制造商定规则——渠道的威力在他们手中被发挥到了极致，他们快速发展已经深深影响了家电行业的发展。不过，就在3大渠道巨头呼风唤雨的时候，也有不少业内人士对它们的未来表示了质疑和忧虑。

　　有人认为，从商业业态本身发展趋势来看，家电专业连锁这个新兴业态发展程度还远没有达到与其财富集聚相对应的程度。换句话说，家电连锁业因为缩短供应链条而节省的费用远没有其他费用来得多，来得快。今天的家电连锁业更多的是一种资本运作，而不是规范的商业运作。这是家电专业连锁得以兴盛的利器，也是未来帝国可能崩塌的祸因。

　　北京数字华夏家电产业研究所首席分析员姜培峰认为：中国家电连锁销售企业的单一化经营必将遭遇世界巨头多元化、大渠道的冲击。在制造商利润已经很薄的情况下，销售商还要继续压榨，无疑是从骨头里熬油，竭泽而渔。制造商活不下去，销售商也难以维持。所以，今后销售商的发展必须建立在企业利润率在10%以上的产品基础上，而现在，家电制造企业的平均利润率只有5%。

　　据姜培峰分析，中国家电市场马上就迎来万元级时代，这些产品是挣大钱的，但目前国内品牌很少。LG的新款冰箱卖到2.8万元，自带酒吧、加热等功能，专门针对高端消费群体。这样一台冰箱带给厂家和商家的利润顶得上20台国产冰箱；还有松下推出的万元以上的可以干洗的家用洗衣机，其功能相当于一个洗衣房，在没有同类产品竞争的情况下，它给厂家和商家带来的利润可想而知。只有高端彩电，国内品牌与国外产品不相上下。日本、欧盟经受不住中国企业开出的高额技术买单的诱惑，中国企业只要把技术拿到，很快价格就下来了——1998年，海尔的等离子彩电还是概念级产品，售价高达13万元之多；现在，更加先进的国产等离子彩电价格已经到了2.6万元，6年时间降了11万……中国彩电的万元级时代马上就要来到。

　　“如果中国的家电连锁销售渠道也经销这样的产品，何必和上游制造厂家闹得如此生份？虽说打到最后受伤的是生产厂家，但是从长远看，如果商家不寻找新的利润产品，它的死亡期顶多比厂家晚半年”，姜培峰说。

　　姜培峰认为，未来中国家电渠道巨头可能遭遇以下3方面的危机：

　　首先，现有商品的利润空间已非常有限。中国质量最好的是家电，最不值钱的也是家电。中国消费者用三流的价钱买到一流的产品，也只有家电。家乐福、沃尔玛、麦德龙这些巨无霸除了不卖汽车，可谓应有尽有，如果它们也卖家电，一定会把国美、苏宁、大中挤垮。因为那些大量看来很便宜的日用百货利润却不一定低，而家电这些所谓的大件却几乎没有利润。一台彩电厂家只能挣50元，就是这50元，商家还不愿意马上给它。

　　其次，警惕渠道空降兵。目前家电销售连锁业的进入门槛并不高，只要有了足够的资金和网点，就可以跟奥克斯这样的家电空降兵谈判。国美、大中、苏宁的成功并不是不可复制的，而是可以被无限复制。目前，国内第二批次的“国美、大中和苏宁”已经开始显现，“中永通泰”就是典型代表。

　　第三，管理人才能否跟上。店开到哪里，就需要熟悉当地消费习惯、消费心理的人来经营。海尔成功的原因就是以质量为前提的速度，即满足消费需求的速度。同样，作为连锁销售企业，也要针对不同的地区做出不同的反应。沃尔玛六里桥店开业第一天打出的广告就是针对卫生纸等日用品，同样是沃尔玛，六里桥店和世纪城店的模式肯定会有差别。3大渠道巨头在忙于攻城略地、扩大网络的同时，也对管理人才的供应提出了更高的要求。

　　当3大渠道巨头起家时，中国任何一个家电品种都有数百家制造商，供过于求的局面使得这些制造商只有讨好渠道巨头。经过几年的激烈竞争，家电制造商几经洗牌，适者生存，这些强者虽然眼下敢怒而不敢言，但心中何尝不在思变？

　　总之，虽然家电连锁业盛极一时，背后却隐藏着存在足以致命的危机，强大家电连锁业的寡头垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。