掌控渠道下“康师傅”的3驾马车

相关文章：

　　掌控渠道下中国家电的通路之痛

　　掌控渠道下电影院线的财富手段

　　掌控渠道下中国药品零售业山雨欲来

　　本刊记者李晓明

　　目前各行各业已经涌现出一批具有初步规模的大中型企业，它们已经形成了规模化的生产制造能力，并初步建立起跨区域的销售网络。作为大中型企业，能够生产出高质量、有价格竞争力的产品，已成为企业生存的基本前提。而在我国错综复杂的市场环境下，在缺失的企业及个人信用体系下，在薄弱的企业管理机制下，如何建设一个高效、低耗、完备的分销网络，却成为中国企业的一个管理难题。因此，大中型企业的竞争焦点，已从原先注重生产能力和生产规模的竞争，逐步转移到注重分销渠道的竞争。对于高速发展和壮大的中国企业来说，掌控渠道的时代已经来临。

　　物流配送能力的加强、与各地经销商建立命运共同体以及量贩店和便利店的终端建设，3驾马车拉动顶新集团在食品领域飞速前进。

　　物流配送：携手伊藤忠

　　2004年3月29日，康师傅控股有限公司(以下简称“康师傅”)董事长魏应州及日本伊藤忠商事株式会社(以下简称“伊藤忠”)社长丹羽宇一郎在东京贸易记者协会宣布：中国包装食品及饮料业巨头“康师傅”与国际贸易集团伊藤忠联合宣布结成战略联盟，进一步合作开展中国广大市场的物流事业。

　　伊藤忠将以现金入股已于1998年注册成立的“康师傅”旗下负责物流配送的全资子公司顶通(开曼岛)控股有限公司(以下简称“顶通”)约49.99%的股权。顶通全资拥有5家独立法人物流企业：上海顶通、北京顶通、广州顶通、沈阳顶通、重庆顶通的全部权益。本次交易将顶通事业的企业价值作价2000万美元。

　　顶通资本额为166万美元，截至2003年9月止之前3季营业额逾1000万美元，每年将会以两位数增长。本次企业价值经评核为2000万美元，出售约49.99%之股权，代价为9999988美元(约合新台币33200万元或7800万港币)。

　　本刊记者采访了顶新国际集团康师傅控股公司总裁室副总经理滕鸿年。据他介绍，伊藤忠在日本本土拥有众多客户；而顶通目前在国内拥有5个独立物流子公司，在71个主要城市(包括直辖市、省会城市、计划单列市等)建立了71个物流中心，拥有仓库71处。双方希望发挥各自的特长，共同在中国拓展未来的市场空间。目前，顶通的业务已然扩展到“康师傅”之外的产品。当记者问及合作后的物流渠道承载力到底有多大时，滕鸿年说：“中国有多少货物，就有多少发展潜力”。

　　通路精耕：建立命运共同体

　　谈起“康师傅”涉足物流业的始末，顶新集团董事长魏应交说，早年他为康师傅方便面跑业务时就有很深的感触，当时深刻感受到没有通路的痛苦，处处要任人宰割，毛利也是随时随处都被痛砍一刀。而且，自己的产品无法与消费者进行直接沟通。那时，心里很不痛快，脑海就渐渐形成了“掌握通路才是最后的赢家，才能做到与消费者直接沟通”的观念。

　　“康师傅”以10年的时间营造了一个网络绵密的行销、物流配送体系。尤其在1998年开始更进一步从事“通路精耕”，以改革传统的行销网络，缩短产品配送时间，大幅提升周转率；在中国这个幅员辽阔的市场建立了覆盖全国的物流配送网络，以成就大中华最大的消费食品企业。不断完善有效的行销网络是企业在市场经济环境下取得竞争优势的关键因素之一，“康师傅”与伊藤忠双方结盟的目的，也是旨在进一步强化“康师傅”原来拥有的物流网络系统部分。

　　“康师傅”系列方便面取得的市场成就有目共睹。随着竞争的演进，一些新问题摆在企业面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，“康师傅”认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。

　　“通路精耕”前，“康师傅”对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。

　　“康师傅”认为，企业必须关注通路的演化。中国大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来”。在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

　　产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的)，同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。

　　“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证，这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上“康师傅”的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好“康师傅”会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

　　“康师傅”的“通路精耕”可以概括为几个要点：

　　1.界定区域。“康师傅”的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。

　　2.压缩层次。一般的通路层次可描述为：厂家→经销商(三阶客户)→批发商(二阶客户)→零售商(一阶客户)，压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。以城区市场为例，公司要直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握并促进下游通路。

　　3.强化服务。强化服务包括两个方面，即“康师傅”对经销商的服务和经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区“康师傅”派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的感情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。

　　经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。“康师傅”认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味产品的铺货。所以这一点是必须强调的。

　　4.客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成双赢，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与“康师傅”认可价格差异过大。

　　“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，“康师傅”对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时“康师傅”通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消通路的观望态度。实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间，使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。“康师傅”不排除区域调整的可能。

　　在“通路精耕”实施过程中，顶益逐步统一了公司内外的认识，顶住了业绩一度下滑的压力，完善了操作流程。据“康师傅”的市场调查，2000年与1999年大陆的方便面市场总额仅相差1.6个百分点，而今年上半年，“康师傅”的销量比去年同期平均增长了20%左右，表明其市场占有率进一步提高。

　　总结运作的经验，“康师傅”认为关键一是在于规划，精耕的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是长期性的，要体现进度和过程；二是执行，尤其是对基本动作的执行和检核是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。

　　今年“康师傅”公司已经开始在东北地区着手尝试B2B电子商务，与城区和外埠经销商进行电子连接。“康师傅”提供软、硬件协助经销商进行销售管理和客户管理工作，并藉此做好自己的“建议销售”，加强双方之间双向、及时的沟通，强化与经销商结成的“命运共同体”。

　　销售终端：由量贩店到便利店

　　6年前，顶新集团开始涉足销售终端的建设。1998年，顶新集团的首家乐购在大陆最现代化的城市——上海成立。5年来，乐购经过不断调整经营模式，由大卖场组合百货商店街、名店街、餐饮街、儿童游乐场等，提供多功能配套店的组合。董事长魏应交强调：在市场拓展方面应采取逆向思维模式，用于进入别人不敢去的市场。以沈阳为例，当时很多人认为在冰天雪地的地方很难经营，出门的人少，怎么开店？事实却证明，“没有人”的说法是错误的，因为大卖场有暖气，因此带来人流，生意反而好，如果是在竞争激烈的华南地区，反而不见得好。新的经营型态让乐购先有了租金做后盾，可以更稳健地发展，所以乐购从一开始就赚钱。

　　现在，乐购已经拥有25家店，今年将再投资10亿元人民币增加14家店，达到39家；分布地区则遍及华东、华北与东北地区。2003年乐购的营业收入为44亿元人民币，获利约为9000多万元，预计明年将以40%的速度增长，获利增长可达50%。

　　由于中国流通市场日趋激烈，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外商大卖场纷纷介入，魏应交估计中国的流通市场在未来几年内将会出现整合和并购，最后只剩下3、4个品牌。随着2005年零售业的开放，乐购将以跻身中国前5大卖场连锁系统为目标，在2008年达到150家。

　　魏应交相当看好中国流通业的市场潜力，以量贩店为例，只要人口达到20至30万，就可以开一家量贩店，以中国市场规模看，还有极大成长空间。康师傅经过多年的摸索，体会到只有掌握了通路才是最后的赢家，而卖场则是最后的主宰，因此顶新集团在流通领域绝不会缺席。

　　事实证明，大卖场的经营模式已经被接受，以乐购的经营策略为例，既可为消费者提供百货公司的服务品质，又可以提供相对较低的价格，因此开始改变大家的消费习惯。

　　根据统计，到2003年底，中国的大卖场总数将达908家，年增长幅度高达30%。以区域看，华南仍然是大卖场的“一级战区”；其次为急起直追的华东地区；然后是华北、西南、东北和西北。

　　此外，顶新集团在用心经营乐购的同时，正积极规划另一流通模式——便利商店。顶新集团已经开始与日本伊藤忠商社在中国合作经营全家便利商店，现已在上海以“全佳家便利商店”为名展开试运营。一方面测试市场，另一方面也是积极训练员工。