新希望布局原则与实施手段建议

　　文/何慕

　　新希望乳业虽然在短时间内构筑一个遍及大半个中国的乳品网络，但是这种布局还存在相当的不足。在关于新希望乳品全国布局方面，我提出以下五点意见：

　　1.划小区域，以点带面

　　建议以省份甚至城市为布局单位——这并不是主张扩大收购或控股数量，而是指“集中优势兵力，各个击破”。比如：在成都，新希望收购了阳坪(虽在眉山洪雅，但应属成都商圈)和华西两家，同在杭州，又收购了双峰、美丽健两家。我们认为这种方式无论是对快速布局，还是对收购后的整合运作，都不是好的选择。不如在成都邻近的绵阳或是浙江南部的温州、金华收购另外一家。这样做既可以形成区域互补、区域联动，也可以避免收购后的“窝里斗”，减少资源浪费。

　　2.不求多但求强，不为奶源所困

　　新希望应尽量寻找当地较为强势的乳品企业。这里指的“强势”并不是单指新希望入主之前就必须是当地“第一”、有优质奶源等“硬件”指标，还应该综合考虑该企业整体的发展势头是否处于“强势”——“腐朽的老大”与“活力四射”的老二或老三，我们宁可选择后者。在选择收购对象时，新希望更应该关注的是欲收购企业经营者的综合素质、经营理念、管理水准、对新希望企业的认可等“软件”指标。

　　我们不否认奶源对于液态奶企业的重要性，国内绝大多数乳品企业是靠向农户收购奶源为主的，而饲养户对乳品企业的忠诚也许并不比每公斤多加两毛钱来得更可靠！尤其是在黑龙江等北方区域，奶源问题在短期之内还是可以找到快速而实效的解决方法的。这并不应该成为新希望收购乳品企业的首选条件。

　　3.收购与“新建”同等重要

　　在目前新希望已控股的十余家乳品企业中，我们认为对于部分企业来讲，“现金”并不是制约其发展的关键要素。产品研发、质量把控、成本管理、企业管理、人员素质、市场营销等一系列问题都是决定企业处境的重要因素。如果一个企业在如上几方面都存在问题甚至“积重难返”，那么就真的不如重新建造一个全新的企业了——有时“改造”的难度并不小于“新造”。

　　4.尽快填补华南、西北等区域空白

　　除了要将已归于新希望麾下的现有十余家乳品企业尽快做大做强之外，在新希望下一步的全国布局中，对华南、西北两大区域也应予以足够的重视。

　　华南作为全国UHT长效奶销量最大的市场，以及较高的消费水平，自然会在新希望乳业的整体布局中占据相当地位；而西北地区虽然目前人均消费小包装液态奶的数量相对落后，但增长势头迅猛。尤为关键的是，相对于华东、华南地区，西北地区拥有一定的奶源优势，新近已有诸如“恒康”、“银桥”等西北乳品企业杀入全国争战。新希望此时在西北区域布下“种子”，一方面可以拼抢迅速放大的市场，同时也能对西北地区“拼命三郎”的乳业新军，在其“家门口”予以有效阻挠和拦截，从而降低新希望未来的市场压力。

　　5.收购手段要“高、中、低结合”

　　必须承认的是，新希望在政府、金融等“高端”方面的运作水准与沟通技巧具有相当的操作能力。需要补充的是，目前中国的商业环境仍未进化到“资和”境界，尤其是新希望欲收购的对象十之八九都是国有或集体企业。因此在很多时候，“人和”会成为影响合作关系的第一要素。

　　企业“一线”当家人，无论是出于对企业的真心“依恋”、对员工的诚意“负责”，还是出于对自身权力或个人利益的“保护”，都极有可能对被收购产生“本能”或“理性”的抵触。这必将会对收购结果与收购条件造成或多或少的影响。尤其是在收购成功之后的工作服从与配合方面，更会直接影响新企业的经营成果。因此，除了“由上至下”的运作之外，新希望还应加强对企业具体经营者的沟通、说服甚至“诱惑”。这些听起来简单的手段，在实际的运作中往往会起到重要作用。