刘永好的乳业整合难题

　　文/何慕

　　经过一番跑马圈地，刘永好已经为新希望乳业的整体布局上搭出了框架，但是所收购的企业是否能够形成有效的合围之势，仍需拭目以待。

　　根据新希望的战略规划，集团介入乳品行业确定“用3~5年时间，做成全国最大乳业 联合体”和“用5年时间，成为中国乳业三强”。现在看来，从2001年11月控股四川阳坪乳业开始至今，新希望先后控股11家乳品企业，分别是安徽白帝、重庆天友、四川华西、长春苗苗、杭州双峰、河北天香、青岛琴牌、杭州美丽健、云南蝶泉、昆明雪兰，且目前在东北、华南等地的收购行动也在紧锣密鼓的筹备与进行之中。可以说，在中国乳品历史上，刘永好的收购速度和出手的大气都是空前的。

　　目前新希望控股的11家企业多为地方乳品企业，大小不一，状况各异，分布区域为东北(苗苗)、华北(天香、琴牌)、华中(白帝)、华东(双峰、美丽健)、西南(天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰)等区域。从区域上看，目前除了华南、西北区仍是空白之外，新希望乳品基本已涵盖了中国五个行政大区(地图中深灰色区域)，但仔细研究，从图一所示，我们发现抛开传统行政大区划分概念，新希望目前控股的乳品企业集中于两个地区，一个是以巴蜀、云南为主，另外一个是集中于沿渤海、黄海线；中原以下至南方(地图中浅灰色区域)，目前还是空白；具有战略意义的西北片(地图中中灰色区域)新希望还没有介入。

　　可以发现，新希望乳业目前在国内市场的整体布局上搭出了框架，但还没有完成对中国乳品战略区域的整个合围。

　　目前，新希望已控股和参股的十余家地方乳制品企业存在较多的优劣互补与长短重复之处。目前看来，在资源整合的速度与力度上，新希望是滞后而乏力的；在战术与技巧层面，仍然存在较多和较大的整合技巧与空间。

　　品牌资源的整合

　　对于想在液态奶领域一展宏图的新希望来讲，没有一个“叫响全国”的品牌是难以想像的。这将严重制约新希望乳业下属十余个乳品企业的资源整合，造成严重的资源与资金浪费。

　　目前的新希望乳业在品牌方面面临着以下三个难以回避的难题：

　　1.属下品牌杂小，难撑全国江山。

　　新希望收购的十余家乳品企业各自拥有一个甚至多个品牌，其中除了“天香”在酒店奶方面拥有相对广泛却不够响亮的市场知名度之外，其他几乎都是出了本省甚至本市便无人知晓的纯地方性品牌——即便是“天香”在酒店奶方面的品牌影响，也远远逊色于同城的“妙士”。可以说，以目前新希望属下的十余家乳品企业品牌现状，要想扶持其中任何一个，使其成为全国性强势品牌，其难度都很大。

　　“新希望强势介入乳品领域”经媒体爆炒之后，虽在一定范围提升了这些“地方军”在全国范围的知晓度，但此类报道仅仅是传递一种市场动态与经济信息，并没有给消费者太多的“购买新希望乳品”的理由，所以对新希望乳业和被收购企业品牌建树与产品销售的帮助作用也是有限的。

　　2.“新希望”品牌内涵与原有基础，难以(也不宜)延伸至液态奶领域。

　　“新希望”原有品牌的内涵与基础对新希望乳品销售所能带来的帮助并不十分理想的。严格上讲，液态奶应属于农产品范畴，但绝大多数消费者会将其划归饮料、食品等大品类范畴。若不经“精雕细刻”和超群的创意与传播，“新希望”原有的“农业内涵”对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助。同时，知晓新希望的人大都了解其是一家从事饲料产品经营的企业(至少是做饲料起家的)，而“饲料”与“牛奶”之间的关联不仅对产品销售没有帮助，甚至还会起到反作用。

　　因此，我们认为“新希望”作为统一后的乳品企业名称无可厚非，而且能够证实企业的实力、信誉和追求，但作为液态奶产品品牌则是弊大于利的。

　　3.新希望在收购乳品企业时许诺的“三不”，将是品牌归一的规则障碍

　　新希望在收购许多企业时都承诺了诸如“三不”之类的条件，其中往往包括了“不放弃或改变原有品牌”这一条款。作为获得收购成功的一个“筹码”，并在一定时期内发挥原有品牌影响，短期内是可以理解的，但从长远看来，十几个品牌“混打”天下的局面是必须改变的。于是，这又为新希望统一品牌增加了一条难以规避的“规则障碍”。

　　要解决这些矛盾，我们建议新希望乳业实施“联合品牌”(或称“复合品牌”)的策略。即，由新希望乳业(总部)注册一个全新的乳品品牌，如××牌，在区域市场与当地的下属企业原有品牌组合使用，如：“××-华西”，“××-双峰”，“××-白帝”，“××-琴牌”等(对于长春“之类”的原本在当地就没有什么品牌影响的被收购企业来讲，则可视沟通状况，直接起用新品牌)。

　　与之相应，新希望在中央台等全国性媒体上投入的广告宣传将全部聚焦××新品牌，而不下挂任何区域品牌，但在各个区域进行广告宣传时，则力推组合品牌。由于有全国性媒体的拉动，且不违反当初的“三不”约定，相信大多数地方企业是能够接受这一建议的。这样以来，便可以在“借用”各区域原有品牌基础上，达成对新品牌建设的目的。一旦新品牌成为名副其实的高知名度强势品牌，我们便可以与“老品牌”脱钩，甚至逐步取代和统一纷乱的十余个地方品牌。

　　根据以往的经验推测，在保证相对强势的媒体广告投放的前提下，新品牌从推出到“一统江河”一般需要2～3年，甚至可以压缩到1～2年以内。

　　必须提醒的是，在规划和创意新品牌时，必须慎而又慎。既要遵从常规的品牌命名原则，又要考虑到与十余个含义与语调(包括方言)各异的现有品牌的协调组合。这看似一件“几个字的创意”的小问题，实则是一项系统工程，并将对新希望乳业的后期运作造成深远影响。

　　产品与生产的整合

　　结合世界发达国家经验与国内乳品增长趋势分析，未来的液态奶消费必将以低温保鲜产品为主。作为发展中的中国乳品市场，在相当长的一段时期内，常温(UHT)产品仍旧有着极大的市场需求空间。由于新希望收购的大多是地方品牌的“城市乳业”，各自行销半径都相对有限。于是，采用巴氏灭菌方法的短保质期鲜奶(一般保质期在2～7天，且需冷藏)自然成为其主销产品，而超高温灭菌(UHT)的长保质期奶(一般保质期在1～6个月到)则相对处于弱势。这种产品结构，与保鲜奶必然成为城市消费主流的发展趋势是极其合拍的。但对于同处一地或临近的同门兄弟来讲，这种产品重合则是极为不利的。品牌、广告、通路、物流等诸多资源不能共享暂且不讲，“皇军打伪军”的窝里斗也一定是难免的。

　　因此，“新希望”在以巴氏杀菌的低温保鲜奶为重点产品的同时，也决不能忽视对UHT长效产品的开发与推广。否则，必将失去极为可观的市场与销量。

　　我们可以粗略地将中国液态奶企业的发展模式归纳为以下几种代表形式：

　　从以上几个简单的图示我们可以清晰地看到，“新希望”介入乳业的基础条件、介入方式、扩张速度、企业结构、资源状况、市场环境等，均与目前国内其他乳业巨头有着本质的区别。“收购(或新建)→整合(品牌、资源)→联动→全国(市场)→前三甲”应是“属于新希望自己”的战略发展思路。而在这其中的“联动(新希望乳业内部企业的呼应与联合)”，区域“垄断者”与市场“扩张者”并存，便是很好的策略搭配。“华西”、“天友”、“白帝”等自然应承担区域“垄断者”的角色——当然，所指区域并不一定单指其所在城市，而是指以其所在地为半径的相对集中区域；“蝶泉”则最为适合承担市场“扩张者”的角色——当然，也并非是指必须“占领全国”，而是在运费等综合成本允许的前提下，相对扩张自己的市场半径，并与其他兄弟企业互补与联动。

　　通路资源的整合

　　在分销通路方面的整合，新希望很明显是滞缓和落后的，仅举几个“很小”的例子予以说明：在成都和杭州，新希望均有两家乳品企业，但两家各自都拥有“完整”的市场运作班子，机构与人员的重复暂且不讲，仅就渠道建设与终端拓展方面，就存在较多的重复与浪费，两家各自组建分销网络，在与“家乐福”、“华联”、“联华”等大卖场和连锁超市沟通时，要分别支付各自的进场费、条码费、促销费等，这些看起来“不大”的费用，在整个新希望乳品体系中累积起来，每年总计绝不会少于数百甚至上千万元；再如，河北保定的“天香”酒店奶行销全国，而它在成都又必然会遇到“华西”麾下的“怡爽”(酒店奶品牌)的拼争，两次缴纳的进场费、促消费和赠送的冰柜等费用暂且不讲，渠道与终端层面的竞争甚至“窝里斗”就难以避免。

　　当然，这还只是表现在通路方面的一些“小问题”，其他诸如行销区域的规划、产品线的组合、销售队伍与渠道的共享、物流体系的整合运用、通路口碑的联合打造等等，都是新希望必须整合的重要内容。

　　除了上述的三个方面，新希望还面临队伍与人才的整合以及体制与管理的变革等诸多问题。刘永好此番进军乳业调集了国内乳品行业的“精兵强将”，快速组建了一支乳业“梦之队”。值得提醒的是，目前新希望乳业中高层管理团队似乎以乳品专业的技术专家、产品研发、生产管理与宏观决策者为众，而具有丰富市场运作经验，能够切实进行市场规划、拓展与管理，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才则相对匮乏，人才结构相对失衡。我们都清楚，“结构的力量是无穷的”，只有结构合理、长短互补的团队才是优秀的团队。新希望乳业这种“头重脚轻”的人才结构，必然对实际市场业绩的达成带来不利影响。

　　另外，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”、勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，如何与乳业的外来“空降兵”达成高度融和与协作，也是刘永好不得不思考和权衡的难题之一。

　　刘永好闪电般快速收购的11家乳品企业，大多都是一些传统国有或集体企业，且在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理、人文等方面的问题错综复杂。仅从媒体的公开报道便可获知，被新希望收购的企业高层人员集体辞职，新希望派驻的财务人员在新企业找不到自己的位置，甚至生产工人集体罢工、停产等事件已有发生。这对于一心专注于快速收购、快速行进的刘永好来讲，不啻敲响了警钟。

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