张恩照行长畅谈建行股改 坦言头疼机制转换

　　国际金融报记者 李峻岭 实习生 尤越 发自北京

　　4月27日上午，中国建设银行总行22层新闻发布大厅。明媚的阳光透过玻璃顶棚照在张恩照的笑脸上。

　　谈及建行的股份制改造进展，中国建设银行行长张恩照出语谨慎而坚定。“按照上 级有关部门对建设银行综合改革先行一步的要求，从2003年7月开始，建设银行先后聘请了审计师、律师和管理咨询公司，在全系统开展审计、评估核查等项工作。目前，现场审计评估和现场勘察工作已基本结束。”

　　张恩照在回答本报记者提问时坦言，在改革过程中，机制转换是令他最为头疼的问题。但他指着大厅的玻璃顶棚说：“建行的改革一定会像今天的天气一样阳光灿烂。”

　　设立股份制公司

　　在谈到下一步股份制改造时，张恩照说，随着重组改制前期工作的顺利推进，今后将加快管理机制改革的进度。目前，建设银行已经成立了管理机制改革领导小组及办公室，负责全行管理机制改革的组织领导工作。按照银监会提出的公司治理结构改革的要求，建设银行将在近期提出2004-2007年的总体发展规划，推出治理结构、组织架构、风险控制、财务管理等关键改革举措。在规划的指导下，分年实施，分季落实。

　　“下一步建设银行将完成设立股份制公司的各项工作，建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层制度。”张恩照说。

　　加紧准备上市

　　张恩照没有正面回答记者关于建行将来是整体上市还是分拆上市的提问。他表示，建设银行的股份制改造工作从一开始就注意与国际标准和国际惯例接轨，按照国内外法律法规的要求有序开展。他特别强调，建设银行的股份制改造坚持“整体改革”的原则，既充分听取各中介机构的专业意见，同时又要考虑建行自身的情况以及监管要求和相关法律规定。关于上市的地点、规模等情况要在内外条件成熟后确定。

　　在上市前，不良率和资本充足率达到何种程度？张恩照委婉表示要达到“相当理想的水平”。他说，建行将严格遵循国际通行的审计原则，努力做到符合国际资本市场的要求和规范。张恩照认为，发行次级债是补充资本金、调整资本结构的有效方式。根据自身情况，建设银行正在研究关于次级债的发行计划。张恩照没有透露建行引进战略投资者的进展情况。

　　机构扁平化改革

　　张恩照说，下一步建设银行将参照国际先进模式，进一步界定前、中、后台机构的职责，增设服务重点客户的专职营销部门；在中长期，建立前、中、后台分离，以纵向业务单元管理为主、横向分行管理为辅的架构。2004年基本完成总行直属、直管城市分行、所有二级分行和省会城市所在地的机构扁平化管理改革。在此基础上，进一步优化机构网点布局，加大效益偏低地区的机构撤并力度，提高在重点地区、重点领域的机构网点占比。

　　“扁平化改革极大提高了全行决策传导效率、市场应变能力和服务水平。机构的集约化程度大幅度提高，今年一季度末多功能网点占比从2002年末的55%上升到68%。”张恩照说。

　　人事制度改革

　　“建行将坚持合法合规、有情操作，兼顾公平和效率的原则，妥善安排优化分流人员，保持社会稳定，保证员工的利益。”张恩照说，“分流人员与建行风雨同舟、同甘共苦多年，建行当今的良好业绩是与全行员工的共同奋斗分不开的，对这一点，丝毫不能忘记。”

　　张恩照认为，劳动用工人事制度改革，是建设银行改革中的“重头戏”。目前，建行在用人制度改革方面设立了管理人员、经办人员和专业技术三大岗位序列，建立了竞争择优机制。2003年，建行全行共有9名总行副总经理级管理人员、579名高级经理人员、3800多名经办岗位职务人员通过竞争上岗，走上管理岗位；1100多名管理人员在竞聘中落选或解聘管理岗位职务。38个一级分行行级管理人员和总行副总经理及以上管理人员，已由过去的任命制，全部改为聘任制，一级分行行长、总行部门总经理实行了任期目标责任制。

　　加强信贷风险管理

　　张恩照称，2004年，建行将在全行推行一套内部控制体系标准，制定全面风险管理的整体改革规划。在加强信贷风险管理的基础上，将市场风险、操作风险纳入风险管理的范畴，并健全与之相适应的风险管理组织机构体系、政策体系、决策体系和评价体系。

　　为从源头上加强风险控制，建设银行先后进行了三次信贷业务管理体制改革，建立了前后台分开、审贷分离、经营与监管分离的相互制衡的信贷管理机制，建立了贷款专职审批人会议审批制度、信贷经营与审批责任认定制度。建行独立研发的信贷风险评级预警系统已经在全行推广。同时，建行还建立了总行分级监管、向总行负责、相对垂直的内部审计体制。总行按区域设立了8个直属审计分部，直接对一级分行进行审计，审计人员由总行直接管理，这直接提高了总行对系统审计监督检查的力度和有效性。