中行渐进式股改软着陆 机构调整重整合不重撤销

　　本报记者 李利明 冉学东 北京报道

　　变化总比计划快吗？对于现有18万正式员工的中国银行，如何管理变化也是决定其改革是否成功的一个关键。现在，一切都在按计划、渐进式地稳步推进着。

　　今年3月，中国银行总行在河北、天津、北京三个分行就人力资源改革进行了为期近 1个月的前期调研，分行改革项目实施方案现正等待总行相关领导审批。

　　“在业务整合过程中，着重于职能的整合，而不在于机构的撤销；在人事制度改革中，我们不会大规模裁员，而是建立员工能上能下、能进能出，薪酬能高能低的机制。”4月14日，在例行的新闻发布会上，中国银行新闻发言人、中行行长办公室主任王兆文谈到深受关注的机构调整和员工裁减这两个问题时，这样明确表态。

　　在中行的人力资源改革的时间表上，今年5-6月，推进国内试点分行改革项目，7-12月，形成明确的改革成果和整体工作方案，采取“先总行后分行”，全面推进实施。

　　着重职能整合

　　按照国务院的要求，今年内，两家试点银行要实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率。

　　而早在2月16日，中国银行行长助理、重组与上市办公室总经理朱民博士就向记者透露，中行正在根据战略对业务流程进行整合，使得中行的整个业务流程更加接近国际商业银行的流程。

　　两个月来，中行已经启动了总行部分业务和部分分行流程整合的工作。总行信贷账务集中整合和部分县支行业务流程及管理职能整合已先期展开，总行各部门的职能也开始进行了调整。

　　王兆文告诉记者：“我们在机构整合过程中，着重于职能的整合，而不在于撤销哪些机构。我们会根据实际情况做出选择，决定哪些机构的职能应该合并，哪些应该分离。”

　　中行内部有关人士向记者透露，中行业务部门整合的总体思路是面向业务、面向产品，向集约化、公司化转变。原则是能够改变成产品部门的，决不延续管理部门的做法，做到归口归位，决不出现职能交叉，并在总行层面，几个业务部门正在或者即将进行整合。

　　在业务部门整合的同时，中行也对支持保障部门着手进行改革。总的思路是精简高效，该撤的就撤，该改制的就改制，向内部有偿服务化、社会化转变。其原则是通过拆分、重组，能够整合归位和精简的，决不延续运行。

　　内部消化冗员

　　正是基于职能的整合，而非撤销机构，中行在股改过程中不会大规模地裁减机构，也不会大规模地裁减员工。

　　“我们已经确定了对人员岗位进行调整，有些人会下来，但不会流到社会上，我们自己消化。我们会通过培训的方式，通过扩大业务的方式，扩大经营范围的方式来消化剩余人员。”王兆文表态说。

　　有着6万临时员工和代办员的中行，迅速发展的业务也需要相应的员工来补充。“中行的员工问题主要还是人员的知识结构和人员的分布问题。”中行新闻发言人、资产负债管理部总经理周凝女士认为，“所以现在中行在设计人力资源改革方案，以形成一种机制来调整人员结构，使更多的后线员工调整到前线，对这些后线员工加大培训，使他们能够适应前台的工作。”

　　中行一位不愿意透露姓名的人士告诉记者，中行股改上市不走分拆公司形式，不搞大规模裁减人员、裁撤机构的路子，着力点放在人力资源机制的转变上，但要采取内退、病退、闲置和待业人员退出、违章违纪违法人员退出和下岗培训的形式，探索人员退出分流问题，尽量使员工在不出大门的前提下将其放在适合的岗位上。

　　置换员工身份

　　中行行长肖钢有一句名言：中行股改上市后，全行的体制和员工的身份就全变了，上到行长，下到员工，全部成为打工者。

　　王兆文透露，中行将会在今年上半年实现整个按照商业银行运作模式建立的用人机制、考核机制和激励机制，然后逐步推开。

　　在王兆文看来，转变观念、转变机制是中行股改成功的关键。他向记者介绍，由一个国有的金融企业转变为一个上市的股份制企业，观念转变的难度可想而知。中行的员工和管理人员都是在这个机制下，工作生活了几年、几十年，如果让他们一下子把观念转变过来，确实是非常困难的一件事情。

　　为了动员广大员工转变观念，从去年开始，中行进行了大规模的、分层次的培训。中行总行先后组织了6次专题讲座，请国家管理部门、国际咨询公司和成功上市公司的专家授课，授课对象是包括行长肖钢在内的高级管理人员；今年以来，中行将组织各分行和总行各部门“一把手”的学习班，采取理论与实践相结合的方式进行培训，到国外学习考察先进银行的管理经验和方法。

　　王兆文告诉记者，作为中行的三位新闻发言人之一，中行行长助理朱民之所以没有出席4月14日的新闻发布会，就是因为他带着中行第一批中层“一把手”到美国参加培训去了。除了各种培训外，总行领导与各层面的员工10多次广泛深入进行了座谈、交流，面对面沟通和答疑解难，并通过其他多种方式了解员工思想情况、传达股改动态。

　　中行内部有关人士告诉记者，肖钢对中行的人力资源工作有8项指示：员工转变身份、市场化用工；改革干部行政级别制度；按需设岗、以岗定责、竞聘上岗；新的绩效考核办法，按岗按责考核，量化考核；新的薪酬办法，区分价值，拉开差距，留住关键人才；正常的人员退出机制；大胆选拔年轻干部；建立专业化的人力资源管理队伍。中行整个人事制度的改革就是在这8项指示下展开的。

　　王兆文透露，中行与国家有关主管部门就中行员工身份置换问题进行了沟通。目前，具体的改革方案正在行内酝酿讨论，讨论成熟并报批后，拟于今年下半年开始实施。其基本思路是股份制改造后，中国银行员工都要由全民所有制企业员工转为股份制公司的员工，要取消干部行政级别，废除官本位制度，设置专业和技术职务。不唯学历，不唯资历，不唯身份，不唯职称，不拘一格选人才。按需设岗、以岗定责，通过按需设岗和科学的岗位分类来定岗、定编、定员，调整员工结构，严格控制员工总量，建立正常的人员退出机制。围绕(职务)能上能下、(岗位)能进能出、(薪酬)能高能低要求，加快建立市场化的人力资源管理机制。

　　业内人士和中行内部有关人士都认为，在不大规模裁员的情况下，能否建立员工能上能下、能进能出，薪酬能高能低的机制，这是中行股改面临的一大难题和挑战，也是渐进式推进股改在保持平稳运作的同时面临的一个挑战。

　　中行的机构调整重在整合

　　整合业务部门

　　1、银行卡中心：实行公司化管理，卡中心现有的总行人员与总行斩断关系，退休后可以回到总行。

　　2、资产负债管理部：将剥离体制改革、战略规划等非核心的业务，专司司库职能，其现有的年报、监管报告、评级等职能将划给财会部。

　　3、结算业务部：要变成产品部门，不单纯搞管理，也要面对客户。

　　4、公司业务部要建立营销中心，与其他产品部门联动营销。

　　5、成立总行电子银行部，不要求各分行设立相应的处，只需设几个产品岗位。

　　6、清算收付中心也是产品部门。

　　7、金融机构部要将主业放在营销金融机构上，并将后台机构与零售、公司联动起来。

　　改革支持保障部门

　　1、中行总行内审部已不单设，其职能已调整到其他部室，各分行也要撤销内审部。

　　2、(目前尚未最终确定)合并机关党委、团委、工会、宣传部。

　　3、改制研修院，不再单独作为部门对待。上海研修院划归上海分行；北京研修院作为一家“培训分行”，实行严格的独立核算和考核。

　　4、精简并重组国际金融研究所，整合研究力量。现在国际金融研究所有10多个人，将会把资产负债管理部的战略研究人员并入，再将香港、纽约和伦敦分行的研究人员整合进来，同时还要从市场招聘高水平的研究人才。

　　5、总务部实现公司化，现在有150多人，分成几类：比较年轻的经过专业培训可以充实到业务部门，另一批人可以分流到物业公司。