中行量变：股份公司9月设立 分行行长公开招聘

　　上市是目的还是手段？这是一个问题。而对于同一个问题，在说与做两个层面，也往往有着不同的答案。

　　中国银行试图谋求这两个层面的统一。

　　一直在做中行内部体制方案设计的资产负债部总经理周凝说，上市不是目的，只是 改制的一种方式和手段。周提到了一个插曲：前不久中行请中石化财务部总经理来讲课，听后她感到通过上市来改制让中石化变了许多。

　　中行行长助理朱民的另一个身份是上市重组办总经理。他也认为，上市只是企业发展中的一个环节，因而中行这几年一直将改制当作最重要工作来抓。

　　“我们现在主要忙着重组。”中行办公室主任王兆文说。他还透露，应国有独资商业银行股份制改革试点工作领导小组要求，中行要力争在9月底之前按照法定程序完成股份公司的设立。

　　时间紧迫，中行上上下下都比以前忙碌了许多。

　　股份公司9月设立

　　忙，但更要有条不紊。

　　中行股改工作启动于去年9月。之后，有三家国际中介机构陆续进驻，分别是负责审计和评估工作的普华永道会计师事务所、做战略投资顾问的波士顿咨询公司，以及人力资源顾问汉威特。

　　来自另一家股改试点银行——中国建设银行的消息显示，建行目前主要在由毕马威做资产审核报告，其它方面未见动静。

　　按照中行的整体上市计划，中行将被改制成“中国银行集团股份有限公司”，上市资产包括中国银行国内及海外分行、中银国际控股有限公司、中银集团保险有限公司、中银集团投资有限公司。王兆文所说的忙于重组，正是三家中介机构参与的对上述资产的清产核资和重建公司内控机制工作。

　　三大中介中，预计普华永道担当的清产核资工作将于今年6月完成。迄今为止，金融方面资产已基本审核完毕，目前主要是清理中国银行自办公司项目。资料表明，这一工作到去年底已完成1100家，现在只是处理剩余的最后100多家投资项目。

　　为清理不良资产，中国银行专门成立了两个小组。一是股份制改造不良资产核销小组，由50～100人组成，负责对全系统的不良资产进行清理；另一个是责任认定小组，与不良资产核销小组互动，对清理不良资产过程中发现的问题进行及时处理，做到边清理边结案，提高工作效率，加快财务重组进程。

　　改制的另一个重要方面是引进战略投资者。对此，中国银行亦十分重视。

　　上市重组办有关人士说，现在有7家投资者在和中国银行洽谈，其中两家是中资。五家外资分别是花旗集团、德意志银行、汇丰控股、摩根士丹利、瑞士银行，另有一些日本的银行也在和中国银行接触。但对于两家中资名单，中国银行却极度保密。

　　一旦确定战略投资者名单，中国银行就要着手设立股份公司，这项工作会争取在9月底完成。知情人士称，中国银行的重组在一定基础上参照了子公司中银香港的结构，即在董事会下设立稽核委员会、风险管理委员会、薪酬委员会三个内部控制机构，在行长下面设立管理委员会、资产负债管理委员会、信贷管理委员会三个内部管理机构。

　　人力资源部总经理张予东说，股东大会、董事会、监事会的设立由控股股东汇金公司操作，中国银行参与的只是内部控制和人事改革。只有在汇金公司将股份公司的框架搭起后，中国银行才能按照董事会的要求将内部控制和管理机构建立起来。

　　公开资料显示，中国银行现有结构中，除了管理委员会、薪酬委员会和信贷管理委员会，其它机构都已设立。这些机构是否会一成不变地移植到股份公司？张予东的回答是，只有在董事会建立后，才能确定设立其它机构。

　　厉行内部监控制度

　　虽然股份公司的未来结构尚未成形，但中国银行对各地营业机构的调整已告一段落。

　　负责此项工作的周凝说，1998年，人民银行下文要求中国银行、工行、建行在三年内从县级营业机构撤出10%。次年，中国银行完成了省行与省城分行的合并；2000年，县支行撤并完成。

　　撤并之初，中国银行成立了一个机构撤并协调小组，由资产负债部牵头。该小组对撤销工作提出一个指导性意见，对各地县支行当地的市场潜力、银行本身情况、市场竞争现状等综合指标进行研究，统一排位，从倒数第一名开始裁减工作。这一年，中国银行总计撤销213家县支行。

　　“有些县里的市场就那么大，几家银行挤在一处大家都活不好。中国银行撤出这些市场，对大家都是好事——中国银行减少了自己的成本运营，兄弟行市场生存空间也扩大了。”不过，周凝还是承认，撤销的县支行大多数都处于亏损状态。

　　撤销县支行后，中国银行开始着手调整城市营业网络，许多位置较偏、规模较小的储蓄所、分理处被撤销。几年下来，中国银行在城市里撤销了2500多家营业网点。

　　周凝认为，经过这次撤并，最显著的变化就是各个营业网点的效率增加了，存款上升了。在1999年，中国银行每个营业网点(含县支行)平均存款只有1.05亿元，到2002年这个数字已经增加到2.02亿元。

　　伴随这次机构撤并的是大裁员。几年间，中国银行总计裁员2.5万，员工总人数由原来的25万降到22.5万，在四大行中人数最少。相形之下，建行在拨备前和税前利润与中国银行相当，员工人数却多出了整整8万。

　　经过历时五年的机构撤并，中国银行已基本从贫困山区和经济不发达地区撤出，将营业网络集中在城市。资产负债部给出的数据是，中国银行在国内现总计有1.1万家储蓄所、945家县支行、285家二级分行、32家省级分行。与其它三家国有商业银行相比，网均存款相对较高。

　　对于网络的优化，中国银行仍然继续在进行。“你问我什么时候能结束，我想这没有一个结束期。”周凝认为，每个营业点所处环境每年都在发生变化，优化网络也会一直进行下去。

　　优化的佐证之一是正在进行的监控制度。纽约分行事件、中银香港事件给中国银行在内部控制方面留下了一桩桩印记，令中国银行决意加强对各地分行、支行的监控。中国银行广东分行人士说，一旦进入重点监控名单，总行的资产负债部、风险管理部就会随时对监控对象发出预警通知，并派出稽核部进行审计。中国银行规定，在监控期间，被监控对象不得进人、不得装修、不得采购非营业性工作用具。

　　“我们这样做的目的就是要督促它们改进管理。只有达标后总行才会解除监控。”说到这里，周凝的脸色变得有些凝重。

　　三分行行长公开招聘

　　“改制其实就是改进管理，而管理的最根本面就是对人的管理。”一位中国银行省级分行行长说，“对一家国有企业来说，如何选好一个一把手最为重要。”

　　张予东称，中国银行去年的人事改革，主要便是在全行进行管理职位公开选聘，西藏分行行长就是在这种背景下在全国众多应聘者中选拨出来的。

　　一位大学毕业不久的中国银行员工对这项改革措施表现出极大兴趣。他认为，这种公开选拨让所有中国银行员工均有享受机会的权力，激发了员工的工作热情。张予东透露，中国银行已经进一步扩大公开选拨范围，决定将甘肃、海南、俄罗斯三家分行的行长职务拿出来，面向全社会公开招聘。

　　而除了“一把手”的选择，如何调动员工积极性也是整个人事改革的重要一环。

　　据张予东介绍，中国银行的人事改革主要集中在2000年2月刘明康任行长以后，这期间的改革打破了原来吃大锅饭的局面。

　　一位中国银行部门负责人说，刘明康的一大优点是善于学习和思考。在刘明康任银监会主席后，有一次这位昔日的下属前往银监会拜会刘明康时发现，刘正在查阅英国金融服务局的英文原版监管文件，上面写满了密密麻麻的笔记。而银监会成立以来的变化也表明，刘明康上任后，国内银行监管与国际接轨的步伐明显加快。

　　刘明康亦曾让中国银行管理发生重大变化。张予东说，中国银行的绩效考核、薪酬制度变革、分行行长交流轮岗制、培训上岗等变革，就是在刘明康任中国银行行长期间搞出来的。

　　现任行长肖钢在某种程度上延续了刘的改革思维。

　　早些时候，朱民曾透露中国银行正在聘请国际人力咨询公司汉威特做人事改革方案。据张予东介绍，汉威特方案主要涉及职位管理和薪酬管理，要求做到按需设岗、每个岗位都有职位、定出职位说明、在上岗前对员工进行培训。

　　“人事改革要以人为本，改变机制，实现员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下。”张予东说，整个股份制改造最难办的就是人的问题，只有解决了这个问题才能改变机制。中国银行一分行行长透露，按照汉威特的方案，该行日前已选定天津、河北为试点行。

　　本报记者 张旭 北京报道