透视顺驰运营模式（审视顺驰）

　　本报记者 肖宾

　　这个企业天天要开很多会；这个企业中的管理架构与各级领导会随时调整；这个企业的战略体系独特明了；这个企业的每一位员工都拥有做事的绝对权利；这个企业的人都非常年轻，员工平均年龄只有二十六七岁。

　　这个企业成长非常之快：2002年的销售回款为15亿，2003年就到了40亿元，2004年这个企业的销售回款目标要达到百亿；这个企业要在三年内成为中国房地产行业内的第一；这是一个有着太多太多故事和传奇的企业……

　　这个企业的特质之多，它的发展速度之快，志向之远大，不仅在房地产业，就是放到全国所有企业中也当之无愧地可称为“异数”，这家企业就是天津的顺驰。而之所以让这个企业拥有如此多特征的主因就是，顺驰拥有着一套与其他企业迥然不同的体系。

　　[时势所逼]

　　中企寻求突破

　　按照企业管理学界的观点，在20世纪后半叶，世界上的企业管理可以分为二战后至70年代末的“日本时代”，以及从80年代至90年代的“欧美时代”。日本时代企业管理方法主要有家族式管理、综合质量管理、团队精神等；而欧美时代的企业管理方法主要有组织结构及业务转型，企业管理信息化(ERP)，以及经济价值创造型的管理方法等。

　　改革开放以来，新成立的中国企业在管理模式上基本都是参考着日本、欧美这两大坐标，其中尤以文化特征有相近之处的日本模式为甚。但从各国企业竞争的结果来看，日、韩两国的企业在近几年遭受到了空前的困难。2003年中，在一次论坛上，海尔集团的掌舵人张瑞敏谈道：“日本有自己的管理体系，美国和欧洲又是一种另外的管理体系，2002年日本的七大家电公司都在亏损，他们都已经失败了，我们要避免走老路，就必须要有创新。海尔现在就在管理上创新，美国曾经有人对海尔的再造表示，‘海尔如果能够做成，肯定是世界上最好的，独一无二的，但是做好非常非常困难’，我想虽然面临很多的问题，但我还要追求这个如果。”

　　张瑞敏代表着一批“想做个好企业”的人。顺驰就是一群想要做个好企业的人打造出的一个好企业。

　　[别人精简会议]

　　此处会议繁多

　　顺驰的会议之多、之长，业内闻名。这在全国上下已经形成的精简会议的大风气下，显得尤为夺目。

　　顺驰的领导会多，顺驰的员工会也多；顺驰的业务会多，顺驰的战略研讨会更多。顺驰人每天和自己的领导、同事开会，和其他部门开会；顺驰的会天天开，顺驰的会周周开；协调会、汇报会、研讨会，涉及面之广、参与人之多、历时之久，非其间之人难以理解。到了顺驰集团高层领导层，会议的数量虽不见得更多，而会议的长度却绝对是“令人发指”的。2003年1月3～5日，顺驰开了整整三天的“封闭会”；1月11～26日，集团范围内又连续开了6次系列研讨会、17个主题汇报会；7月20～21日，在北京昌平，顺驰一口气开了一个长达17个小时的会议……

　　目前，全国上下已经形成的精简会议的大风气，太多的会议在某种程度上已经成为了低效的代名词；乍看起来顺驰开如此之多、之长的会议，似乎很有些“顶风作案”的意味了。但通过与顺驰多位员工的交流后，记者发现顺驰的会绝非寻常会议可比，在顺驰，会议是一种工作方式；在顺驰，会议是一种管理工具；在顺驰，会议起着“沟通思想，达成共识”的作用。

　　按照顺驰员工的介绍，每天所开的这些会议都有着相当明确的目的性，各有各自的针对群体，而决不会像相声中说的那样，“第一位领导先是国际的、国内的、省外的、省内的、单位内的、单位外的一说说上两个小时，而后第二位领导站起来‘同志们，我再补充两句’”。

　　另外，顺驰在内部推行“无总称谓”，也就是说，公司内部相互直呼对方的名字，比如公司当家人孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”，这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离，为沟通创造了良好的氛围。在顺驰的会上你会发现，无论是董事长、总裁、总经理，还是普通员工，都可以畅所欲言、各抒己见！这在很多企业是不可想象的。

　　记者在几天的采访过程中，与天津顺驰、南京顺驰、苏州顺驰、北京顺驰置业的员工都有过接触，发现这些员工不仅对自己的工作非常清楚，对远在千里之外的其他分公司的一些项目也有一定程度上的了解，甚至对企业的战略目标也了如指掌。顺驰上下的每一个员工不仅对集团、对公司、对部门的目标清楚，更明了目标之间的联系，以及自己在实现这些目标的过程中应该做什么。正是通过每天多种形式的会议，让顺驰上下的每一个员工对自己的集团、自己部门的任务、自己的任务清清楚楚。

　　[频繁调整]

　　皆为战略

　　据顺驰的员工介绍，在顺驰，调整已成为一种司空见惯的寻常之事，变化、调整是顺驰最常见的词儿，特别是在公司架构调整、人员职位调整上又是颇为频繁，这种频繁调整的原因到底是什么？会不会引起企业的混乱？

　　据了解，最近一次大规模调整是在2003年10月末，随着北京项目的开盘，随着上海、苏州、武汉、南京等战略重镇相继获取土地成功，顺驰全国化战略布局已经开始收获。按照战略执行的关键步骤，根据战略调整组织架构已是迫在眉睫。仅仅在24个小时之内，原本兵强马壮的顺驰集团本部重新归零，本部所有与业务相关的部门人员全部支援天津公司，其余原本按项目划分的各下属开发公司按照天津、北京、长三角等战略重点区域重新整合。其中，某公司的中层以上管理人员30多人在4天内全部移师上海，成立上海集团公司；而又在24小时之后，新集团重新成立，在宣布新领导团队任命决定后，立即开始了对顺驰新战略的昼夜研讨。这是顺驰发展近十年历史上最大规模的一次调整，从决定到变为坚实的行动，这一切，进行得快速而有条不紊。

　　顺驰的人员调整也十分频繁，无论上下，却很少有风波。

　　“调整都是着眼于发展，为了更好地支持战略。”问其原因，几乎所有的员工都能说出这样的话。思想的高度统一，使顺驰人员的上下变动，变得非常简单。公司快速发展，在不断提供新的机会和新的位置，使得人员在不断调整，大部分的人员调整都对所涉及的人来说是提拔与重用。另外对战略执行的坚决也让每一个顺驰人都清楚，战略的调整需要组织架构随之调整，人员也要随之调整，这是战略执行的要求，有些人确实不适合某些岗位，或者因为公司的发展使原来的岗位有了更大的责任和全新的要求，需要更适合的人来做。

　　[信任放权]

　　点燃激情

　　顺驰人的工作激情让很多局外人感到惊诧。外界曾流传着这样一个关于顺驰人的说法“顺驰的女人像男人，顺驰的男人像牲口”，话虽不无揶揄，但也从另一侧面成为顺驰人激情投入的真实写照。

　　一个企业，拥有一时的激情非常正常，但若如顺驰能够十年如一日般保持激情不减，就不能不发人深思了。

　　顺驰人自己对此的解释是“充分信任与充分授权”是顺驰激情的源泉，在顺驰，坚持“充分信任与充分授权”是一种始终不渝的信念。

　　信任与放权的道理很简单，很多企业也都力图做到这一点。但为什么却鲜有能善始善终者，个中奥秘无外乎“代价”二字。

　　信任与放权会有代价，这应属正常，关键看你如何对待了。正如孙宏斌所言，“这种代价你得认”。然而又有几人做如是想呢？

　　在采访中，孙宏斌一直强调，“我们更关注如何做一个好企业，关注企业的基本问题”。文化、战略、战略执行是一个企业的基本问题，这是每一个企业都了解的，顺驰自己也承认，“确实，我们的许多做法并不新鲜，很多人都在做”，但重要的是“我们只是做得更彻底而已”。正是对企业中简单的基本问题的持续关注，让顺驰的战斗力相比于同业显得更为强大。