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本报讯记者 孙晶 报道：格力与国美“角力”，志高与福州三联“摩擦”———零售商与供应商不断出现的纷争，令业内呼吁双方建立长久的战略伙伴关系。记者在3月24日举行的华润万家首届供应商大会上了解到，华润万家已从去年年底开始着手改善与供应商的关系，并建立了中央采购体系、分级考核制度，以期重塑工商新架构，达到双赢效果。
多项改革迎合供应商欢心
华润万家首席执行官陈朗表示，目前华润万家已放弃了一些没有与供应商进行对接、超市方面先扣款的方式，而是遵循“收费要与供应商事先协商才能实行”的原则，力图达到共同提高销售的目的。
以往，许多超市都会在支付供应商货款时扣除10%，这些是不写入合同的“行规”。这样，供应商就很难在签定合同时预算自己是否盈利，只能在黑暗中碰运气，令不少供应商怨声载道。从去年年底开始，华润万家制定了新的合同，将诸如新品上架费、条码费、节日促销费等统称为通道费的明细项目一一列出，不再额外收取供应商的其他费用，“让一切在阳光下操作”。新的合同将在3月底前与所有的供应商签定完毕。该公司今年初还专门成立了内部调查部门，接受供应商有关的投诉。
此外，华润万家取消实行了几年的只在每月12日—22日对账和收票的时间限制，实行“工作日无限时服务”，给供应商提供了极大的便利。随着网上银行付款等电子服务的推行，每位供应商都可以清晰地在网上获得华润万家反馈，包括资金回笼的确切日期和其他更详细的事项。极大提高其生产和销售的计划性。
分级考核实行末位淘汰
据悉，华润万家去年年底已建立了中央采购体系和分级考核制度。供应商的产品一旦进入华润万家的分店，经过公司的考核后，可以进入华润万家区域、全国以及香港市场的销售网络。
华润万家的分级制度是将供应商按照是否可以带来销售额或毛利区分为A、B、C三大类。对A类的供应商将会在财务支付上有一定的优惠。并对其采取中央采购，进行大客户管理；B类中的有潜力者，会得到万家的重点培育；对既不能带来毛利、也不能带来销售额的C类供应商，将被剔除出局。这种评估每3个月进行一次。
记者手记：合作才有最大利润
从零售商的角度看，“同业火并”使得零售商与供应商间的关系超越了单纯的讨价还价，深层次的合作被提上日程。当自身差价、营业外收益无法满足发展以及高品质顾客服务需要时，零售商自然把眼光投向购销、费用谈判之外，甚至投向更广阔的价值链，而供应商就是价值链上最有分量的联盟者。
零售商应该明白：与供应商一起降低原料采购、生产、物流和交易费用，才真正能使进场价格降低，使盈利空间增大。
本报记者孙晶
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