安利三次整顿董事长郑李锦芬法前督战_产经动态_财经纵横

安利三次整顿董事长郑李锦芬法前督战

http://finance.sina.com.cn 2004年03月20日 12:20 21世纪经济报道

　　本报记者李波广州报道

　　12年的岁月是一把利刃，却也没有在郑李锦芬的脸上留下多少刀痕——她的同事说，“郑太”与12年前的变化不大，50多岁的她就像40多的模样。

　　那是安利产品的功劳？“不！可不能这样说。”觥筹交错后的郑李锦芬谨慎未改。

	黄页微成本营销方式	上网看新闻?你落伍了
	小户型主阵容揭晓	多媒体互动学英语

　　但同样12年，谨慎的郑李锦芬却改变了安利，改变了中国直销业的轨迹，改变了大多人的命运——至今，安利年销售额已过百亿，国家商务部等官员奔赴美日欧考察直销立法，安利又计划了新一轮改变。

　　变化——适应——发展已炼成为郑李锦芬和她的安利在中国的生存哲学。

　　第一次整顿：“每月亏损2000万-3000万元”

　　郑李锦芬从进入安利第一天起就遭遇了意外。

　　28年前，25岁的郑李锦芬弃职香港政务处行政主任转入安利。“我当时去安利是因为，看到一个公司为了招一个秘书竟然登一个整版广告。”上班的第一件工作是要给老总冲咖啡，但她此前从未喝过也未调过咖啡，“来上班还要冲咖啡的？”后来，她又吃惊地发现，公司在香港的月收入只有几千元……

　　挑战就这样开始。1980年她被委任总经理，把公司快速发展成香港一号直销公司之后，她又把连续滑坡3年的台湾公司做到NO.1。

　　这给了她很大信心，她开始认识到内地也应该能接受直销。上世纪80年代后期，“我经常抽时间到内地考察”。1988年，她去广州开发区，那时还没通公交车，也没有的士走，就请了一辆摩托车，穿着筒裙的她，只好侧身而坐，颠簸中，她提心吊胆10多分钟才到目的地。见到广州官员时的谈话让她印象深刻：“我们能为你提供什么服务，有什么困难我们为你解决。”“不像有的地方很关心你投资多少，招多少工人。”

　　回到香港后，她便向安利的美国总部递交了一份报告，强烈建议到中国投资：“不在中国设分公司，就不算跨国公司。”后来，安利的创始人之一理查·狄维士到内地实地考察，才作出了决定——1992年，安利(中国)公司正式注册成立，成为当时国家工商局批准的首批两家直销公司之一。

　　1995年，投资1亿元的广州工厂投产，到1997年，在中国销售收入达15亿元。传销也跟着在国内生根发芽，遍地开花，1997年，终于演变成全国性的金字塔诈骗和老鼠会，一些合法的直销公司失控，甚至发生了严重的危害社会稳定事件。

　　1998年4月，中国政府一纸禁令下，宣布全国传销从此不见天日，安利等公司一个也不能幸免。“我们是当天下午获知的，晚上我给总部打电话汇报，狄维士要我们一定要守住。”安利很快确立了“不慌不乱，不离不弃”的方针，并通过各种渠道表明公司的清白。不久，美国贸易代表访华，面请吴仪部长约见美资直销公司。接着，“我通过美国领事馆见到了吴仪，努力向她讲述安利不是老鼠会，吴部长听取了我的意见之后，外经贸部、工商局和内贸部成立联合调查小组到企业调查。”3个月后，安利成功说服中国政府，首批获得外资直销公司转型资格——前提是，安利改变经营方式，以“店铺销售加雇佣推销员的方式”进行。

　　“当年的转型方案是基于两个方面的考虑：公司必须严格配合政府的管理，转变经营方式；另一方面公司要对市场的变化提出自身的策略，以适应发展的需要。”于是，安利开始了史无前例的大改革：一是改变了原来只用人员面对面地传销，在城市里设立店铺，在店铺里直接出售产品给消费者，或让销售人员从店里提货。二是对经销人员由原来的合作变成雇佣——所有销售人员直接与安利签订劳务合同，直接向公司订货和退货，接受公司的直接规范和管理，由公司直接予付酬劳、直接代扣代缴税款。最后，安利一改昔日的口碑策略，请伏明霞和田亮为代言人，在全国各地刮起广告旋风。

　　中国直销业由此进入一个全新的时期，非法传销转入地下安利们向阳生长。

　　整顿即是停产，直销人员一个个地走掉，安利陷入亏损，“每个月亏损2000万-3000万元，亏了一年”，但郑李锦芬还是咬住牙关，让总部再追加了投资2100万美元，稳住了军心。接着，郑李锦芬马上把全国27家分公司转为店铺，并转到了醒目的街道上，吸收老直销员为营业代表和经理，其余转为经销商。队伍稳住后，又推出十项振兴计划，把部分产品价格调低了30%-40%，大幅调整海外旅游奖励计划。这一系列动作大增士气，让安利走出阴影，1999年的销售收入成倍增长到6.4亿元。并决定增开4家店铺增招250-300名店铺员工。

　　但这次因整顿而制订的455号文并未成为定海神针，日后，销售队伍的致富激情便经常挑战郑李锦芬的理智。

　　巧妙的特殊安排让安利重获新生，保留了王牌——销售队伍，但王牌变成了一把双刃剑，为郑李锦芬冲锋陷阵也常让她为难。有关部门对合法直销与非法传销未作清晰的界定，更使迷茫的安利在后来的日子里深受其累，传销成为安利挥之不去的包袱。

　　在法律缺位时，转型开始后，安利先后制订相关制度。

　　第二次整顿：1000多名员工再培训

　　2000年，郑李锦芬她们苦心设计的管理制度开始考验她的智商，新的矛盾出现了。

　　当年，安利全面提升形象，让当家产品纽崔莱隆重入市。这一年，安利的销售额飞升至近20亿元。

　　2001年，正值安利的6周年庆典，发生了“骆超事件”。

　　骆超是原来安利在全球的5大经销商队伍中耶格系统的一个人物。据说，此人培训功夫甚为了得，对销售人员的吸引力很强，会把其他系统的人大量吸走。2001年3月，骆超以“英特莱德”公司的名义先后在南京、秦皇岛等地组织跨地区的上千人培训活动，引起了有关部门的关注，安利公司感到名声受损，认定这些活动未经公司许可，便与这家公司紧急磋商，“敦促其取消了原定的部分会议”，同时在其内部《业务信息速递》上明文反对。

　　矛盾由此而升级。2001年3月22日，安利的40多名营销人员在一个营业主任带领下，进入安利北京分公司办公室，连续静坐、绝食五天四夜，要求赔偿取消会议造成的经济损失。安利坚决不允，营销人员也不让步。安利对主要责任人作出终止劳务合同的处分。

　　营销人员还提出了放开会议管理，撤销对某些人的处分等要求，但安利最后都没有答应。尤其让郑李锦芬无法接受的是强迫公司无条件满足要求。

　　2001年3月，吴仪国务委员会见安利的狄克·狄维士时，提出安利公司应加强对营销人员的管理，提升他们的素质。

　　4月，安利在全国全面整顿营销队伍、暂停新营业代表和经销商申请，停止一切分享会议，对310位营业经理和800多位营业主任再培训，建立对他们的考核制度，对讲师进行资格考核和考试。

　　“再培训是让大家充分理解安利是如何配合政府要求转型的。”郑李锦芬说。

　　6月，安利出台了安利中国违规行为处理方法，从“书面警告”到“终止户籍”，定出八级处分，并列出18种违规情况。

　　当年12月，安利发现部分营销人员举行和参加培训时一再出现违规行为，再通知整顿。

　　不久，国家外经贸部、工商总局和经贸委联合指出安利经营中存在的问题，建议安利进行整顿。于是，安利进行了开业7年来最大力度、最大规模的队伍整顿，出台九项措施。

　　第三次整顿：处分2317人，开除509人

　　1个月后，三部委下发了第31号文，对1998年的455号文再具体化：提出属地管理原则，规定有业务的地方必须开设店铺，每次培训的人数不得超过50人。

　　这时安利发现，多年的发展，已经拥有一支人数较多、广布广泛的销售队伍，但人员素质不一，抢占市场速度的最主要原动力不在推销人员的增长，而在于人员的规范和综合提高，便提出了“人均生产力”的新思路，再次停止新人加入。

　　同时郑李锦芬看到，过去委任营业主任、经理对其所介绍人员培训的办法也行不通了。于是，又开始转变为属地管理，即所有推销人员回归各地分支机构管理，只得在所属店铺内从事业务活动。

　　为了保证队伍的纯洁性，安利取消了营业代表(推销员)介绍新人加入的资格，对新加入者，要求其出示登记店铺所在地的身份证或暂住证。

　　也是这一次，安利正式发文停止使用了备受争议的钻石、皇冠等奖衔称谓。

　　但郑李锦芬并未因此耽搁市场，她全面提升了两个月前的市场开拓策略。

　　一直到了2003年10月8日，安利才重开招工大门，再许举荐，限量增员。

　　这场整顿一直持续了22个月，光在2002年9月～2003年9月财年，就处分了2317人，开除了509人。

　　在郑李锦芬“冷面”整顿时，安利的市场节节攀升：2001年，销售额为40亿，2002年为60亿，去年超过100亿元，增长率均在50%以上，店铺销售占总销售额的7成。雅芳去年的销售额为24亿元。

　　今年2月，郑李锦芬终于等来了直销立法的好消息，“我们都很高兴”。商务部邓湛语音一落，安利中国的副总裁侯力威马上在北京召开新闻发布会表示乐观，并正准备向中国政府献策。安利内部也有了新情况：大量产品脱销，可能出现了囤货现象，而郑李锦芬也作好新计划：拥立行业协会，再办50家新店铺，并将之转型为展销中心和服务站。

　　参透港台之后，郑李锦芬似乎又参透了内地，如果说转型中的安利是困兽，立法开放后是否如猛虎下山？