促销自杀不促销他杀 北京百货业面临转型阵痛

　　

截至去年底，北京仅翠微大厦等三家大型百货店的利润呈现增长。本报记者 张斌/摄

　　本报记者 王京

　　记者昨天从王府井百货了解到，为了寻找新的利润增长点，王府井百货在京新成立的超市事业部日前进入项目的操作阶段，并基本确定与伊藤洋华堂合作，于今年内进军综合超市业态。业内人士认为，王府井百货等北京众多大型商场都必须在2004年的转型阵痛中找到新的增长点，否则难以抵挡来自其他零售业态的国内外企业夹击而深陷亏损泥潭。

　　内外夹击

　　据了解，截至去年底，北京市商务局重点监测的全市60家大型百货商场中，仅燕莎友谊商城、翠微大厦、当代商城3家百货商场的毛利润保持增长。北京百货商店零售额在全市商业零售额所占的比重已从十年前的超过80%下降到40%-50%。

　　近年来，北京百货业内的竞争日益加剧，越来越多的新开店分割着老企业的市场份额。根据中国政府对WTO的承诺，中国必须在2004年年底之前对外资完全开放内地的零售市场，虽然此前外资零售业早已经进入内地市场，但由于种种政策的限制，外资的整体优势尚未完全发挥出来。根据北京市商务局的统计数据，截至2003年年底，北京市共批准外商投资商业零售企业25家，使2003年成为外资商业零售业在北京新开店最多的年度。

　　此外，在越来越细分的零售市场上，新业态层出不穷，仅以家电为例，国美、大中、苏宁这样的家电连锁企业，几乎分流了绝大多数百货店的家电产品消费者。家电年零售额曾一度高达2亿元的北京西单商场和翠微大厦都被迫调整策略应对市场变化，减少家电销售品种和营业面积。翠微大厦总经理张丽君表示，在调整家电产品的同时，商场增加了精品的经营比重。

　　业内人士指出，无论是传统百货业越来越小的经营空间还是整体利润下降都让北京百货业在2004年难以回避转型阵痛。

　　两难境地

　　清华大学经济管理学院研究商业经济的专家李飞认为，任何一种零售业态进入成熟期后企业往往都面临着两难选择：首先，因行业投资回报率降低，资本有减少投资的要求，但竞争激烈程度的加剧，要求企业扩大投资、增强规模优势，而扩大规模就必须增加投资；第二，进入成熟期的市场，价格竞争要求企业降低经营成本，但竞争也要求企业提高产品的市场占有率，这必然要求企业加大经营促销方面的成本投入。现在北京百货业内流传一种说法———“扩张找死，不扩张等死；促销自杀，不促销他杀。”很能体现百货业经营者面对目前这种市场竞争态势的矛盾心态。在这种两难处境中，业内人士已经达成共识的是北京传统的百货企业必须转型求发展。

　　1996年，王府井百货在外埠城市经营的第一家大型商场在广州落户，打响了王府井实施百货业连锁发展的第一炮。至今，王府井百货在外埠已经开出了11家连锁百货店，王府井集团董事长郑万河表示，面对国内日趋激烈的商业竞争，王府井百货确定了在国内推进“百货业连锁”的发展战略。而从目前的经营情况来看，连续多年的赢利见证了这一发展战略的合理性。而王府井百货成立超市事业部、并决定于年内携手伊藤洋华堂，共同开展综合超市业态的经营。业界一致认为，此举意味着王府井百货启动了新一轮的转型。

　　据了解，早在3个月前，王府井百货就已专门成立超市事业部。目前，该集团正在把旗下11家连锁百货店内的超市逐步实行统一管理，下一步将把超市业务单独分离出来，并引入外资品牌伊藤洋华堂发展中外合资连锁超市。王府井百货内部一位人员告诉记者，发展综合超市对于王府井来说也是一种转型，希望借此可以找到新的利润增长点。

　　前途难料

　　与王府井百货一样，北京另一家老字号商场———西单商场，同样面临着转型的问题，西单商场何去何从也是很多“老北京”关心的话题。但与王府井百货相比，西单商场并不是那么幸运。

　　去年10月，经营了70年的西单商场宣布“停业装修”全面转型为精品百货店。耗资6200万元、历时两个多月，西单商场与去年12月31日重张开业。然而重张后销售业绩一落千丈、老百姓不买“高档精品”的账，重张后的亏损迫使西单商场原总经理郭凯于今年2月初引咎辞职，而西单商场也不得不再次寻找转型的新定位。“一家曾被老百姓称为‘平民商场’的老字号百货店，一下子定位为‘高档时尚精品百货’付出了惨重代价。”西单商场股份有限公司董事长刘秀玲曾对记者如是说。

　　和这两家老字号不同，在北京商业中享有很高知名度的赛特集团近年也在转型谋发展。北京赛特集团品牌输出业务的负责人在接受本报记者采访时说：“赛特的发展采取单一品牌输出的方式，在与其他企业合作中只是输出赛特品牌，由合作方向赛特方面支付品牌使用费。这种合作方式与连锁经营中的特许加盟相似。”但赛特的转型之路也并非一帆风顺，去年7月广州宾友赛特黯然退出了广州市场。

　　因势利导

　　2003年北京大型综合百货店中只有三家保持了毛利率的正增长。王府井百货集团一位知情人透露，百货业在转型时困难重重，因此特别需要因势利导发挥自身优势。他说，伊藤洋华堂之所以希望与王府井百货合作开发加强型超市业态，关键在于王府井集团拥有多年来积淀的品牌价值，同时王府井在外埠还拥有11家百货店的市场资源。王府井则希望通过合作获得相关的管理经验。

　　翠微大厦是去年北京三家毛利率正增长的商场之一，其总经理张丽君表示，多数传统百货店的经营者关心的可能只是如何去争夺顾客，而翠微更关注如何维护供应商的质量以吸引更多客源。他解释说，现在北京商场越来越多，可供货商却是有限的，商场只有搭建一个更好的平台，才能吸引更多更好的产品供货商加入。无论是外资还是内资商场，都同样面临这样的问题。而翠微大厦有多年积累的相关经验和良好的供货商平台，是在转型中要重点保持的优势资源。双安商场总经理杜宝祥则认为，百货店和超市、大卖场的根本区别在于，百货店是人们生活品质、时尚、质量的代表者，因此生活必需品不再是百货店的主体商品，百货店应更着力经营的时尚、高档商品。

　　李飞表示，传统百货业转型必须讲求科学合理的定位。百货业在零售专业店、连锁店等业态的夹击下必须对经营商品重新定位，调整自己的经营方向，同时在转型变革的过程中把握好“火候”，太慢必然落伍，太快则容易在新的顾客群体还未形成前丧失老顾客群体的支持。而最关键的因素是要充分利用企业原有的资源优势，寻找恰当的转型定位。