人寿保险中国下一站：渠道转移 增强销售能力

　　彭礼定　邓俊豪

　　随着全球经济的稳步发展，拥有13亿人口的中国有潜力成为全球最大的寿险市场。对于国内和国外的保险公司而言，通向成功的道路并不是一片坦途。为此，波士顿咨询公司(BCG)在与众多国内外保险公司及机构进行访谈和广泛调研的基础上，对中国人寿保险业进行深入剖析。

　　人寿保险业现状

　　中国寿险行业的整体专业水平大大低于那些在成熟市场运作的国际成功企业。这一水平的提高需要高管层的坚定承诺和对可用资源的创见性调用。中国各寿险公司如果希望在快速发展的市场中具有竞争力，必须采取决定性的行动以改善他们的企业管理方式。

　　在中国，来自全球保险公司的竞争势头正在形成，并将随监管当局对外资参与的管制放开而不断加强。

　　虽然外资保险公司在与本地企业合资或直接投资时受到持股限制，但是他们明显会预期有更多的市场准入并已为此做好准备。监管机构已经规定，在未来5到10年具有极大增长潜能的团体寿险市场，将于2004年年底向外资保险公司开放。2003年年底将增加新的准入外资进入城市。

　　中国寿险行业的强劲增长将会持续下去，中国很可能会发展成世界最大的寿险市场。

　　国内外的参与者都在获取成功之路上面临共同的挑战。

　　主要三个产品险种：个人寿险、团体寿险、银行保险。他们的市场不同、特征各异。所有公司必须尽力创新，因为简单无差异的产品将面临着巨大的替代风险。

　　中国消费者在长期忍受次级服务甚至是有关保单和产品的欺骗性行为之后，对代理提供的基本信息和保证极为谨慎。团险行业一直陷于普遍的不良操作状态，比如进行劝诱式销售。全行业的参与者必须付出艰苦努力来恢复较高水平的行业可信度。也将采取行动推动改革，比如实行代理人认证制度。

　　利润压力极大。市场特征为：高成本的客户获取、昂贵的代理佣金、低增长的投资气候以及由于政府对寿险公司投资类型的规定而造成的有限投资选择。

　　作为改善进程的开始，中国寿险公司需要在整个组织中更好地管理企业和加强专业能力。

　　中国的寿险市场机会众多、利润潜力丰厚。国内企业可以从机制健全的国际公司学到很多东西，而外资进入者亦可获益于本地知识和本土培育的关系。

　　从长远讲，最终的赢家——无论是国内公司还是外资公司——将是那些能够对客户需求，不断发展的监管环境，以及自身内部能力和资源进行最好的管理的保险公司。是否能够为客户提供最优、可信、可靠的服务，并培养最有效益的客户群体，将是决定成败的关键。

　　建立专业化能力

　　在中国，外部环境所带来的挑战很明显是令人望而却步的。而且中国的保险公司面临着更为严峻的考验：即努力改善内部的业务操作。激烈的竞争环境、需求日益增加的客户、国外竞争者的进入和不断变化的市场动因都要求寿险公司在诸多领域显著加强它们的能力。

　　BCG相信中国的寿险公司需要在六大关键领域建立专业化的能力：战略和业务规划；销售和分销渠道；产品和市场营销；财务管理；运营流程和基础设施；以及人力资源和组织结构。

　　过去，中国的寿险公司对于战略很少重视，而是一味注重市场份额的快速增长。中国保险公司特别需要更好地协调总部和各业务部门之间的互动，同时严密地评估增长机会。

　　中国保险公司尝试过增强销售和分销的能力。但他们的手段总是缺乏国际成熟的保险公司所具有的规律性和严密性。根据行业经验，我们认为他们需要努力做大建立人力成本；严格管理绩效；支持销售队伍；优化销售队伍结构；将销售渠道向其他替代渠道转移。

　　在中国的寿险市场，直到如今产品和市场营销所受到的重视程度仍然非常有限。所采取的方法往往是从成熟市场上照搬过来的，在实际的营销战略上所花的时间也非常少。我们观察到了一些能带来丰厚收益的最佳经验。我们建议中国的保险公司应该行动起来做到以下几点：确定关键客户细分；提供高质量的交流；更好地组织新产品开发流程。

　　渠道转移

　　长久以来，代理人一直是寿险的主要销售渠道，无论是全球还是在中国。最近，银行成为了一个主要的销售渠道，从而也就有了行业术语“银行保险(Bancassurance)”一词。随着中国市场的持续发展，非代理渠道的范围将不断扩大。

　　在许多其它市场，精明的消费者表现出他们更愿意通过多重渠道来购买人寿保险(见图例18)。他们要求方便、咨询和众多选择，保险公司不得不做出反应。众多全球寿险公司因而开始离开原先过度依赖的传统代理体系。

　　事实是代理——鉴于人员招聘、培训和支持工作的开销——可能是一个高成本渠道。替代渠道能提供更廉价的却又同样有效的分销方式。而且代理往往将精力放在那些低利润客户身上，并不具备销售复杂的增长型产品的能力，如变额收益寿险和变额收益养老金。替代渠道向保险公司提出了客户沟通质量、成本、工作效率和渗透等方面的权衡问题。它们可以被划分为直销渠道和替代性“面对面”渠道。

　　直销渠道。邮寄信函、大众媒体、电话营销以及网上销售是成本最低的渠道。它们还便于管理，只需有限的基础设施就能提供完全的控制。但它们的有效性往往由于以下因素而受到限制，如低回复率、媒体饱和、无法销售复杂产品和无法发现新客户需求等。

　　替代性“面对面”渠道。这些渠道将包括各式各样的具有不同经济效益的中介——比如保险经纪人，财务规划师和共同基金代理人——那些专注于为客户提供高价值建议的人。独立的财务顾问会采用与那些最成功的代理所使用的相一致的建议，同时也提供了与高收入富裕人士的接触途径。

　　总而言之，保险公司可以通过运用多重渠道来获得竞争优势。相关的行动还包括：建立一个多元化的分销网络；培育低成本、非专有的渠道来接触那些更具吸引力的客户；并与金融机构建立营销联盟，如银行、经纪人和信用卡公司。

　　(彭礼定系BCG全球副总裁兼董事，大中华区金融服务专项领导人；邓俊豪系BCG高级经理)

　　(分销渠道增生扩展图形　美琦，图表略，详见报)