洋奶进与退百亿美元跨国公司水土不服溃退中国_产经动态_财经纵横

洋奶进与退百亿美元跨国公司水土不服溃退中国

http://finance.sina.com.cn 2004年01月14日 08:25 北京娱乐信报

　　随着财务造假丑闻不断暴露，坦齐这个曾呼风唤雨的乳业家族最终沦为阶下囚。这个震惊世界的消息传到遥远的东方时，已经衰变到了一丝近乎轻蔑的冷笑——帕玛拉特破产几乎对我们不构成影响。　　

　　习惯了用刀叉的西方人，总会惊叹于筷子的复杂与神奇。从卡夫到达能再到雀巢，巨人们显然还没有找到用筷子的诀窍。面对中国年轻的本土巨头们，洋奶最终选择了暂时退却

。　　

　　走进破产程序的帕玛拉特，只不过又在洋巨头中国市场血泪征战史里，增添了一道带血的伤痕。　　

　　是因为初来乍到的水土不服，还是源于巨人所特有的傲慢与偏见？　　

　　进退之间，洋奶方寸已乱。　　　　

　　帕玛拉特遭遇寒流　　

　　2004年1月8日，离春节还有13天，但工厂扎堆的天津市河西区郊外却显得非常冷清。　　

　　位于河西区洞庭湖路南口的帕玛拉特天津乳品有限公司门口有一条不起眼的马路，马路上堆着一些残破的砖头杂物，旁边则是一条气味难闻的臭水沟。要不是建筑物上显眼的“parmalat”的蓝色牌子，人们根本看不出这是一家曾经有着上百亿美元资产的跨国公司在天津投资的工厂。　　

　　由于帕玛拉特总部已经走进破产程序，来这里采访的记者显然是不受欢迎的。刚刚进入大门就被门卫请进简陋的临时接待室，一直等候到中午，依然没有人出来接待。　　

　　“我们这里的企业依旧在正常生产，但没有领导的批准，你们不能随便进里面参观。”一位操着天津口音的门卫在两个小时后这样答复——外方总经理回国度假，中方总经理去北京开会，办公室主任碰巧刚出去，一切都只能等到领导回来再说。　　

　　在工厂的门口贴着一份安排职工休年假和倒休的通知显示——“各部门在生产任务没满的情况下，职工可以任意选择倒休。”一位来自央视的同行感慨万千，工厂跟这里的环境一样萧条。　　

　　在洞庭湖路上十多家食品店，只有华润超市、津工超市的角落里能看到帕玛拉特窘迫的身影。“一天能卖出去几包就不错了，还是海河牛奶好卖。”华润超市收银台的员工如是说。　　

　　在南京，曾投入巨资的帕玛拉特依然是个陌生的词汇。无论是出租车司机还是路人，甚至是开食品店的大姐，似乎都不太清楚这个品牌。在当地人心目中，最好最有名的牛奶是“卫岗”。　　

　　南京奶业集团负责销售的市场部经理李春华也不愿意提及帕玛拉特。在她眼中：“如果不是当初帕玛拉特与我们合资，我们真无法谈到这个问题。”　　

　　面对帕玛拉特的身后事，南京奶业集团有关人士仅仅表示要静观其变，“帕玛拉特总部发生的问题不是我们能左右得了的。我们只能密切关注事态发展，一切看意大利总部有什么说法。”　　

　　托管时双方曾签订一份“三年协议”——帕玛拉特的资产不撤走，生产线、工艺、配方依然采用帕玛拉特的，而南京奶业集团将在三年内实现逐步减亏，三年后要做到基本盈利。　　

　　按照这份协议，如果三年后开始盈利的时候，帕玛拉特会回来继续经营南京业务。但是就现在的实际情况而言，托管帕玛拉特，已经成为南京奶业集团“急于脱手的山芋”——“我们正在与帕玛拉特联系，希望能很快达成一致，对其在南京的资产进行拍卖。”　　

　　“帕玛拉特在中国肯定是有机会的。”帕玛拉特中国公司一位人士显得很有信心，“现在有两年的破产保护期，毕竟它不是一个投资性的公司而是制造公司，意大利政府不会任其倒闭——所以这个品牌不会就此消失。而总部也对中国公司表示暂时对中国没有什么影响。”　　

　　但可以肯定的是，帕玛拉特中国今后获得总部注入的资金是不太可能了。这位人士强调，“我们现在是靠自己。”　　

　　巨人的傲慢与偏见　　

　　“一个资产曾经上百亿美元的跨国公司的傲慢与偏见，才是导致了这个巨人溃败的真正原因。”一位不愿意透露姓名的国内乳业老总一语道破真谛。　　

　　自从帕玛拉特1995年进入中国开始，其高层人员一直就没有稳定过，仅仅是中国区的总经理，不到十年就换了四任。1998年10月成立的帕玛拉特天津　乳品公司上海分公司，至今已经换了5位经理，平均一年换一个。　　

　　这样做的原因可能有两方面：一方面是亚太总部对中国公司财务报表不满意，以一贯控制成本的理由进行裁员，另一方面则是新领导的上任，管理层自然要进行换血。　　

　　一位已经离开帕玛拉特中国前市场部的高级管理人员表示，“这有点像种水稻，刚抽穗就要把它割下来，可能吗？折腾来折腾去，到头来什么都没有。”　　

　　2001年10月与南京方面合资组建公司，总投资达到1500万美元。去年4月，帕玛拉特宣布退出南京，该合资公司由南京奶业集团全面接管，接管期限是三年。对于这段合作的历史，南京奶业集团的高层似乎对此倒背如流。面对帕玛拉特的现状，这位高层却带着一丝轻蔑反问记者：“一个不懂市场营销、没有市场推广、市场定位僵硬的外国管理团队能做好中国市场吗？”　　

　　从上海雇用一些“空降兵”白领到南京来管理这个合资企业，完全不搞市场调查，从不采纳中方提出的市场方案，甚至使出“捆绑销售来变相降价”的昏招打市场，这就是当时帕玛拉特合资公司的全部。这位曾经有过亲身经历的高层依然对当时的合作情景愤愤不平。“价格定位偏高，一看卖不出去，便实行捆绑销售取悦消费者就是一个最大的失误。”她说，“等到不能捆绑销售时，消费者不高兴了，花同样的钱我买不到更多的乳品，以后我就不买你的了，这就是消费者的消费定律。”　　

　　上海分公司有位员工回忆说，“当时帕玛拉特只有一种大包装的利乐枕牛奶，完全就是靠我们自己去推广，根本就没有什么媒体推广。然而帕玛拉特的管理层根本就没有意识到这些问题。”也就是从那时(2001年下半年)起，帕玛拉特在上海的销售额一路下滑，最低时月销售额才几十万元人民币。　　

　　“体会最深的就是帕玛拉特用人失误所导致的僵硬市场政策。”帕玛拉特中国前市场部的另一位员工说，“无法想象，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却从不去市场亲自了解实际情况的领导者，不会决策失误。”　　

　　水土不服溃退中国　　

　　在2003年上半年帕玛拉特南京公司被托管之后，帕玛拉特上海分公司也重新由天津公司单独管理。“其实让帕玛拉特走到这一步的，是糟糕的经营状况和巨额亏损。”2001年7月竣工投产的南京帕玛拉特公司，到去年年底，开工率还不到最高产能的20%，亏损额高达1000多万元人民币，至今没有实现扭亏。　　

　　帕玛拉特的陨落只是“战国时代”的一只个案。然而作为全球乳业巨头，其销售额最高达70亿美元，在全球27个国家建立160多个分厂，在潜力巨大的中国市场，却碰得头破血流。业内认为，原因主要在于没有实施“本土战略”。该公司依然对重点营销城市进行单方面的高估，坚持高价路线。另一个对比是，根据AC尼尔森的媒体监测数据显示，2001年伊利投入的大众媒体费用约为5600万元，而当年帕玛拉特的特浓奶投入的广告费用才区区3万元。这位骄傲的意大利巨人对上述种种一律解释为“这是帕玛拉特一贯的国际原则”。相反，作为可口可乐、宝洁等跨国巨头在市场推广上则大方得多。去年央视广告招标时，宝洁全球市场总监亲自赶赴中国就表明对中国市场推广的重视。　　

　　与帕玛拉特有着相似命运的还有法国达能、美国卡夫和瑞士雀巢。雀巢最终放弃与云南蝶泉的联姻，光明托管达能的品牌，三元收购卡夫。一系列的挫折都意味着洋巨头在中国市场面前遭遇到前所未有的阻力。　　

　　美国卡夫在2002年主动选择退出中国市场，从而被三元收购。当时负责与卡夫谈判的一位三元的高层至今还对自己的杰作兴奋不已——花了930万美元就搞掂一个巨人，这算是一场没有硝烟的胜利。他说：“由于无法应对本土大户强有力的竞争，使得卡夫外方出于市场战略考虑撤出资金，才有了今天的结果。”其实，这位老总只是谈到了一个方面，而更深层次的原因却是由于“洋巨头的水土不服”，帕玛拉特在中国市场的衰退轨迹最能说明这个问题。　　

　　一位曾参加过去年伊利庆祝利乐包产品突破50亿包大会的业内人士表示，一些逐渐淡出中国市场的洋奶之所以遭遇滑铁卢，就是把中国这个尚不成熟的市场，当成了国外已经成熟的市场。　　　　

　　本土乳业“牛气冲天”　　

　　洋巨头们的2003年，是一场噩梦，但对于本土乳业来说，却是一个“牛气冲天”的羊年，这个词出自于与奶牛打了二十五年交道的蒙牛董事长牛根生之口。　　

　　与帕玛拉特在中国市场步履维艰相比的是，卫岗这个小小的江苏地方品牌却以惊人的速度扩张。“我们的发展一直很平稳，而且不断实现自己的扩张。”李春华在谈到“卫岗”乳业时十分自豪，“目前我们在全国有6000多个销售点，先后在江苏的泰州、徐州、无锡、上海、安徽芜湖和江西新余等地建立了生产基地，我们又在去年投资2个亿，建立了江苏最大的南方农区奶业现代化生产技术集成示范与产业化项目——南京卫岗乳品工业园，力求到2005年液态奶上市量由10万吨增至20万吨，主业销售收入由5个亿增至10个亿。”　　

　　据李春华介绍，南京奶业集团一直就经历了脱胎的阵痛，上世纪80年代一直称南京市牛奶公司，1993年变为南京奶业(集团)公司，2001年3月变为“南京奶业(集团)有限公司(国有)”，2003年10月才顺利实现转制。从此以后，南京奶业集团才开始了真正的发展，有着一定影响力的“卫岗”牛奶也逐渐脱颖而出。　　

　　卫岗的发展令人瞠目，再加上远道而来的过江龙——三元、光明、蒙牛、伊利，南京乳品市场已经被瓜分得干干净净。　　

　　“从蒙牛与伊利这两家死敌在央视的招标会上激烈的争夺就不难看出，中国乳业板块发展很迅速。”央视广告部主任郭振玺用自身的体会道出了市场的现状。2003年年底，蒙牛以3个多亿的投标额创下了央视招标纪录的历史新高。　　

　　在全国乳制品企业销售收入排行榜中，在1999年成立时，蒙牛排行是第1116位，1999年底上升到第119位，2000年第11位，2001年第5位，2002年第4位，2003年列第3位。生性豪迈的董事长牛根生毫不避讳地说，“2004年的目标就是超越自己。”　　

　　与蒙牛一样有着壮志豪情的还有伊利，其董事长郑俊怀在去年年底举行的伊利利乐包突破50亿包的庆祝大会上曾公开表示，要率先冲入全球乳业20强，让伊利成为中国最大最成熟的乳业品牌。　　

　　“如果蒙牛、三鹿、完达山上市成功的话，牛奶板块走势依然将持续坚挺。”一位来自证券业的分析师认为，目前国内乳品市场的60%-70%份额都集中在伊利、蒙牛、光明、三鹿、完达山、三元等“六家”，其中三家已经上市，伊利成为上证30指数股票之一，三元和光明也在看涨。　　

　　进退之间的乳业变局　　

　　洋奶溃退只是暂时的，在很多业内人士看来，洋巨头对中国市场的长久野心并不会改变，因为下面这串数字足以让他们垂涎三尺。“全球全年人均牛奶消费量是95公斤，而北京、上海等大城市人均牛奶消费只有30至40公斤，8亿农民的消费量仅人均一公斤。”　　

　　虽然意大利的帕玛拉特倒下了，但是新年交替之际，法国达能、瑞典利乐、日本国际通产株式会社、新西兰方塔拉集团，则不约而同地一起宣布“进来”。毕竟，中国乳品市场的广阔潜力，依然是外资巨头窥视的根本原因。但是，一位来自国内乳业品牌的老总却认为，不管是哪个外资巨头淡出中国市场，都对中国乳品企业实现海外扩张很有利。他说：“由于国产乳业品牌占据着中国乳业的绝大部分市场，帕玛拉特退出中国市场，并不会影响中国消费者对乳品的需求，反而有利于中国乳品企业实现向海外扩张的梦想。”　　

　　或许，“海外上市”这个算盘在蒙牛董事长牛根生的心里不知道打了多少遍。在领取央视经济年度人物的奖杯后，被业内形容为“一路狂奔”的牛根生并没有对这个梦想进行否认，他只是对媒体说，“要选择适当的时间、地点把企业推上市，最好能把美元、英镑拿回来。”与这个梦想相得益彰的是，去年年初，摩根士丹利、鼎晖和英联三家投资公司向蒙牛投入2600万美元资金后，使得蒙牛的销售额猛涨到50亿元。蒙牛集团财务总监郭同生也表示，借助外资投入的有利条件，蒙牛积极谋求海外上市不再是梦想。　　

　　与牛根生有着同样梦想的是伊利集团董事长兼CEO郑俊怀，不过伊利选择的是“2012年要实现销售收入30亿美元，进入世界乳业20强”。“这一梦想不会太遥远，我们将脚踏实地地一步一步走下去，”郑俊怀表示，去年伊利液态奶事业部实现了销售80万吨、增长67%的目标，2005年要实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元，成为中国乳品行业最有价值的上市公司。　　

　　“洋巨头纷纷进中国，本土巨头前后走出去，尽管洋巨头暂时在中国遭遇挫折，但是这种现象不会长久。”中国乳业协会副会长方有生解释说，随着中国乳业市场竞争的激烈而日臻成熟，中国的乳业市场至少将呈现中外对抗的局面，而今年的中国乳品市场正步入“战国时代”，酝酿更大的变局。

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