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□本报记者朱艳燕
新疆德隆董事局主席唐万里日前在沈阳召开的民营企业文化论坛上宣布，历时三年、投资达8000万美元的美国缪勒(M URRAY)公司收购案已经国家发改委批准。不久的将来，世界园林机械的第三大品牌将成为德隆控股的合金投资的全资美国子公司。
唐万里在接受本报记者专访时表示，缪勒公司的成功收购是至今为止中国传统制造业最大的海外收购项目，实现了中国制造与国际知名品牌和营销渠道的有效对接，而且成功规避了中美贸易摩擦所带来的风险，由于收购项目涉
及中国、美国、英国三国法律，这一次的成功收购，为中国企业的海外并购提供了积极的借鉴。
业界更是广泛认为，德隆对缪勒公司的成功收购印证了德隆国际化战略的途径，在全球范围内整合传统产业市场和销售渠道，积极寻求战略合作，提高中国传统制造业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，通过国际区域分工优势的结合，创造更大的价值空间。
德隆的收购并非一帆风顺，从物色对象到成功说服可谓一波三折。
麦肯锡策划收购战略
德隆控股的合金投资生产的电动工具产品百分之百出口，由于缺乏品牌支持，产品在国际市场上竞争力不强，为了改变公司在国际市场上没有国际品牌的“不正常现象”，从1999年开始，德隆的行业研究部门开始对全球的机电行业进行认真调研和仔细筛选，最终选择了美国的缪勒公司作为收购目标。此前，德隆没有完整的海外大型企业整合经验，对美国的市场状况也不是很熟悉。虽然德隆意识到缪勒是一个很好的潜在收购对象，但是在实际操作中，如何判断这家大洋彼岸的美国公司现在的价值和潜在的价值到底值不值得收购，收购以后的发展前景会怎样，还需要进一步了解。在这种情况之下，德隆并没有盲目做出结论，而是决定借助咨询公司的智慧来弥补自己的不足，先后聘请了麦肯锡做收购战略咨询，盛德律师事务所做法律咨询、德勤会计师事务所做财务咨询。
根据以上咨询机构的研究报告，德隆准备先与缪勒进行战略合作，看看效果，然后决定收购的时机。2000年下半年，合金股份与缪勒公司结成战略联盟。合作的内容包括：利用缪勒成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过缪勒的销售渠道进入国际市场，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产缪勒的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持缪勒在华采购零部件等。
缪勒无意结亲德隆
在合作意向达成时，根据德隆向缪勒输出的发展战略，缪勒应该把割草机的生产线逐渐向中国转移。原来设想，在大幅度降低成本所带来的巨大经济效益面前，缪勒的管理层应该有足够的积极性来完成这个战略，并最终把割草机项目完全转移到中国生产。但是合作开始后，缪勒的战略转型并不如想象中的那么顺利。
德隆花了很大的努力试图说服缪勒的管理层进行这种战略转移，但是效果并不是很明显，缪勒把生产线向中国转移的步伐明显要慢于预期的速度，甚至一度停滞。
面对生产线战略转移的计划受阻，德隆决定再次携手麦肯锡，希望借助麦肯锡共同推动尽职调查时形成的方案的实施，用符合缪勒本身利益的详实的数据和事实，来说服缪勒的管理层进行战略转移，从而保证双方的合作顺利进行。
与此同时，德隆的一个工作小组也进驻缪勒，配合麦肯锡的工作，同时负责提供德隆在国内生产情况的数据，以供比较。更为重要的是，德隆的人员可以随时随地地与缪勒的管理层进行及时的交流与沟通，了解他们的想法，向他们解释德隆的战略，通过这个过程也可以相互磨合。
项目进展了一个多月以后，在缪勒的会议室里，合作双方召开了第一阶段的报告会。
麦肯锡项目小组经过周密分析得出的结论是，如果把割草机的生产线转移到中国，在中国进行零部件的采购并组织生产，并继续在美国销售的话，即使销售只有缓慢的增长，缪勒也能够创造比目前情况下增加数倍的巨大价值。利润将会有非常大幅度的增长，在现金值上也会有非常大程度的提升。
一方面，割草机全部在中国生产以后，中国的成本优势将会带来巨大的价值，如果通过在供应链各个环节将中国的廉价劳动力与精益生产最佳做法相结合的话，能够更好地实现在发动机上的节约，单个产品的成本年均节约将达到33%到46%。
在一系列精确的数字面前，缪勒的管理层虽然有点坐不住了，但还是没有马上接受麦肯锡和德隆的结论。“对于麦肯锡的这一分析结果，我们持保留态度，我们也会做进一步的分析与论证。不过有一点是肯定的，我们认为完全没有必要转移生产线，因为现在缪勒所面对的困境只是暂时的，主要是由于美国经济和世界经济大环境的恶化所造成，随着经济大环境的好转，缪勒完全可以依靠自己的力量走出困境，而不需要把生产线转移到其他国家去。”
在接下来的一个多月中，麦肯锡项目小组开始把转移生产线的战略具体化、制定操作流程、设计管理架构和相应的薪酬体系。在麦肯锡项目小组忙忙碌碌的同时，德隆的工作小组也不断地与缪勒管理层的每一名成员进行沟通，希望能够说服他们。
唐万里实施“问候”攻略
这段时间里，唐万新每周的电话“问候”和德隆工作组的努力取得了明显的效果，缪勒的CEO和管理层的其他人员在理念上已经发生了转变，开始慢慢接受德隆的战略转移思想。麦肯锡设计的薪酬体系也使他们意识到，成本的降低和自己的收入密切相关。
三个月的时间很快就过去了，麦肯锡的项目小组成员开始陆续返回中国，缪勒的管理层也搭上了去往中国的班机，动身前往中国参加在上海召开的第二次项目报告会。在中国，缪勒的高层管理人员受到了德隆的热情款待，在参观过了湘火炬和沈阳合金之后，缪勒对中国企业的生产能力和成本优势有了更加直观的认知。缪勒的高层管理人员在这两个工厂的现场察看了生产条件，尤其对产品质量进行了一遍又一遍的检核，应该说这些产品是完全能够符合缪勒的采购条件的。在与工人进行交流时，缪勒的人员故意不经意地问到工人的工资，工人的回答令他们非常吃惊，这里的工资水平和美国相比低得很多，对公司而言，可以节约相当幅度的成本支出。
第二次的报告会，气氛明显要平和许多，在项目报告会上，麦肯锡还用不同行业所经历过的案例来进一步说明，如果缪勒不采取行动，可能会有什么后果。
在这个全面的、极具说服力的战略报告面前，缪勒的管理层终于开始清醒地认识到，生产线的战略转移是一个不可避免的也是唯一上佳的选择，对缪勒的价值提升确实有很大的帮助。对他们个人来说，因为建立了一个与绩效一致的激励体系，他们最终也会从这种生产线的转移中获益。战略转移的成功与否同时取决于缪勒与德隆的执行能力，以及德隆的合作伙伴在中国市场的执行能力。德隆所展现出来的强大决心，也使缪勒的管理层深深地感受到了一种信心和信任。
随后，缪勒正式开始了业务重组工作，而其母公司Tom k in s公司也正想将缪勒公司卖掉。
这样，有了前面一系列的合作，正式收购缪勒也就成了顺理成章的事。
□链接
收购缪勒主要经过：
1999年将缪勒初步确认为收购对象；
2000年下半年，沈阳合金同美国缪勒公司结成战略联盟，通过缪勒公司成熟的销售渠道，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，产品顺利进入国际市场；
2002年，公司确立“建设成功进行机电业务全球化运作的跨国公司，实现国际战略平台和国内制造平台的成功对接”的发展战略。
2002年2月，与美国园林机械三大供应商之一的缪勒公司形成战略合作，合资成立了苏州美瑞机械制造有限公司。
最终收购的具体情况：
合金投资将以8000万美元收购缪勒的100%股权，收购后，缪勒公司将成为合金投资的全资公司。(28A1)
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