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 康佳总裁侯松容
昨天，康佳集团总裁侯松容在高交会“企业峰会论坛”上，对国内企业的管理模式与战略提出了独到见解，引起各方关注。他认为，在企业自身运营水平、国外竞争对手及外部环境发生显著变化的今天，国内企业应尝试走“第三条道路”。
企业：制度与权变有机结合
侯松容所说的“第三条道路”，实为高度制度化、流程化与创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。
他认为，目前的竞争格局是“国内企业国际化、国际企业本地化”。目前，国内企业主要采取两种模式：第一条道路，高度权变的运行管理方式，凡事讲灵活，很少“规定动作”，大部分是“自选动作”，强调人治的作用；第二条道路，借鉴西方的完全流程化、制度化的运行管理方式，强调法治的作用。
侯松容坦言，康佳10多年来既走过第一条道路，也试过第二条道路。从正反两方面的经验来看，单纯的第一条、第二条道路都很难让企业应对新的市场形势。要想与国际巨头抗衡，应开辟“第三条道路”：战略层保持高度权变的灵活性；运营层应建立制度化的流程体系；基层作战单元则预留权变空间。同时，三层结构要保持协调、均衡，实行制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。
他进一步分析认为，战略层是企业组织的最高层次，以创造力为突出特点。这一层应高度权变、灵活，不受条条框框的约束。它集战略制订权、制度流程制订权于一身，制度和流程不能束缚战略层，而仅仅是战略层实现战略意图的工具。运营层以制度力为突出特点。它不讲权变，讲究制度、流程与规范化、标准化、体系化。对于战略层给定的方向和战略，它要通过制度和流程坚定不移地执行。基层作战单元直接面对瞬息万变的市场，所以需要较高的权变程度。
高度平衡道路有利国内企业
侯松容认为，高度权变和人治的第一条道路，国内企业已行不通了。面对跨国巨头，国内企业靠过去简单的权变人治办法很难取胜。竞争环境的复杂程度呈几何级数上升，单凭企业家的智慧与权变，无法全盘掌控。
近几年，国内企业在“此路不通”的情况下开始学习西方管理，走第二条道路。不过，侯松容认为，完全照搬西方，全面制度化、流程化和标准化，同样行不通。
第一，与西方成熟的市场环境不同，国内市场环境存在诸多复杂性、不确定因素，很难有一种完全固化的制度和流程能应付这种环境。第二，国内企业内部条件很不成熟，独特的中国文化与第二条道路之间存在一定的不兼容性。第三，“师夷长技”却制不了“夷”。
侯松容认为，结合了权变和制度、人治与法治各自优点的“第三条道路”，是当前一种较理想的选择。首先，战略层的战略权变、作战单元的战术权变，可使企业对环境的急剧变化保持最佳适应状态，并适应了企业很不成熟的内部条件。其次，它是打造中国特色的学习型组织的道路，其快速学习的特点可保持企业持续的竞争力。第三，它体现了制度、流程对人的约束和权变空间尊重人的创新力的有机结合。
他说，“第三条道路”完全不同于第一条、第二条道路。它既有规范科学的管理，又有灵活应变、快速出击的特征；既有正规兵团作战所具有的高度统一的战略思想和系统周密的战术安排，又有游击队策略灵活、快速应变的特点。这是一条高度平衡的道路，有利于国内企业快速超越。
“削履适足”与“削足适履”
“第三条道路”如何走？侯松容认为，关键是要用三层结构的管理模式来看待企业、看待运营和管理。要为每个层级建立不同的管理哲学，执行过程中既要“削履适足”，又要“削足适履”。
战略层要“削履适足”。如果一个企业在战略层面进行了调整，而制度流程还保持不变，就会出大问题。战略变化了，制度流程必须跟着变。这叫“削履适足”。
运营层执行制度与流程，要“削足适履”、严格执行。企业的整体运行体系是“履”，已对大量的“足”度量了很多遍。100人中有99人的“足”都量过了，然后才做出这双“履”来。假如还有1人对不上尺码，那只能“削足适履”。
基层作战单元要“削足适履”、“削履适足”并用。在有明确严格的制度流程的地方，要“削足适履”；在预留了高度权变空间的制度流程框架中，则需创造性地发挥才智，“削履适足”；对制度流程还没有规范到的地方，就要随机应变地找到最适合的解决方案，做出“适足之履”。
侯松容认为，一旦这一管理哲学建立起来，各层次按此来规范各自工作方法和行为，那么“第三条道路”所具有的制度与权变间高度平衡的机制就会发挥作用。
要走好“第三条道路”，还应建立起优秀的企业家团队。这个团队应具有“方向盘”(制订战略)、“引擎”(推动战略实施和企业发展)、“润滑剂”(协调冲突和矛盾)的功能，以确保“第三条道路”稳健实施。
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