伊莱克斯暗战西门子 白色家电市场风云变幻

　　文｜本刊记者李晶

　　作为惟一在中国市场赢利的跨国家电企业，西门子在中国市场蛰伏了8年后，终于决定全面扩张；而经历了“过度本土化”、“战略摇摆”和“人事震荡”的伊莱克斯正在阵痛中整装重新出发，准备大张旗鼓地进行品牌再造，重归高端；同时，一些新老对手日渐羽翼丰满，荣事达三洋通过上市融资达两亿元人民币，而刚刚浮出水面的格林柯尔正在通过频繁的 资本收购成为白色家电的新寡头……

　　故事

　　“日耳曼”的傲慢

　　坐在位于南京繁华商业区中山北路中南国际大厦宽敞明亮的办公室里，44岁的西门子新任中国区总裁盖尔克笑容可掬，这位被中国同事称为“好脾气的日耳曼人”充满自信地对记者说，“蛰伏8年后，西门子在中国终于迎来了最好的时刻，因此我们已经具备能力进行新产品的扩张，而且并不需要慕尼黑再投入一分钱”。

　　是的，在美林最新报告中，西门子家电是惟一在中国市场赢利的跨国家电企业。而来自中怡康市场研究公司的权威统计显示，2002年，西门子在滚桶洗衣机市场占有率为29.3%，其中3000元以上的价位，西门子占据了半壁江山。值得夸耀的还有冰箱市场8.4%的份额。当然，最令人羡慕的还是，已经被视为高端品牌代名词的西门子家电连续三年在销售额和利润上保持两位数的增长，这在哀鸿遍野的中国家电市场不能不说是个奇迹。

　　“我们正在进入战略发展的第二阶段——全面扩张期。”西门子家电中国销售总经理吴建科说，“正在准备中的厨电项目和将要引进的小家电仅仅是产品扩张的开始。”

　　没错，西门子家电(中国)——这个8年来只专注冰箱和洗衣机业务的日耳曼顽固派终于开始行动了。多年来，这个一直游走在中国家电业残酷价格大战之外精耕细作的市场低调派，在保持特立独行的冷静的同时,常被同行讥笑为“市场动作迟缓”。

　　今年5月，刚刚履新的盖尔克上任后，第一件事情就是转了一下南京的家电大卖场，老盖发现中国家电品牌更新的速度很快，“一些老牌子如南京伯乐——两年前还是很大的牌子，现在已经找不到了”。盖尔克说，“这一点证明西门子的坚持是对的，我们一直都在等待别人适应自己的游戏规则，而不会陷入本土化的无序价格战中，这样才能保证市场上的主动和有利润增长”。

　　的确，这家一直标榜自己“不会为短期利益出卖未来”的跨国大佬拥有156年的商界传奇，终于在中国卖了四年最贵的家电后，迎来了自己的美丽新世界。

　　1995年底，和当时市场上最有名气的滚筒洗衣机厂商小天鹅集团合资，在无锡建厂；1996年，与扬子冰箱合资组建冰箱厂后，西门子家电就进入了漫长而孤独的市场培育期。1997年，西门子对与扬子合资的冰箱进行了“清洗”，建立了新的生产线，重新建立了销售队伍，将原来扬子的生产设备全部淘汰。2000年，在完成整改之后的第二年，西门子家电宣布在中国市场赢利。

　　当时的冰箱市场是海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的天下，洗衣机市场荣事达、小天鹅最牛。对于习惯于“价廉物美”的中国消费者来说，永不打折、言必称高贵的西门子没有亲近感。“我们的产品实在是太贵了，所以在前四年中，西门子家电(中国)亏了大约两个多亿。”

　　“1996、1997年是我们市场培育的最艰苦时期，当时也可以选择降价和贴牌生产，但是那样会损害西门子的高端形象，使品牌价值流失。”表情丰富的吴建科双手一摊说，“庆幸的是，我们坚持下来了，而且获得了很好的回报，西门子已经成为目前中国最赚钱的家电企业。”

　　当然，西门子并不是在1997年前后惟一受挫的跨国大佬，但无疑是表现最为镇静的公司。当时，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，而伊莱克斯则在其明星CEO刘小明从天而降后，一度成为跨国公司“最成功本土化”的轰动案例。不过事后证明，刘小明的低成本扩张、贴牌以及给经销商高返点的“绝活”使伊莱克斯在品牌形象上大大受损，时至今日，伊莱克斯欲重归高端却不容易。

　　和伊莱克斯的摇摆不定相比，在上亿的亏损面前，日耳曼人的坚定和果断显得难能可贵。“西门子不止一次地在大失血般的亏损中，加大技术和硬件投资，比如卖掉了扬子冰箱提供的全部旧设备，引进了母公司的全新生产线。”西门子家电(中国)的一名员工说，“很多时候我们都觉得市场要出大事情了，但是高层们总是表现出超出想像的自信。”

　　“在别人看来，西门子的形象可能有些顽固、保守，就像守株待兔的农夫。”吴建科风趣地说，“肯定的是，西门子从来没有减少过研发投入，或进行外包生产、销售来降低成本，此时侧目回顾，一些抗不住诱惑的同行却开始下滑。”据吴建科介绍，西门子家电(中国)每年用于市场推广的费用仅占销售额的3%，而同行普遍达到6～8%。西门子在研发上的投入却十分惊人，整个集团每年的研发投入就达到了1.5亿元。“所有这一切努力都是为了保持高端形象。事实证明，我们在这一点上很成功。”

　　当然，西门子的固执和冷静还不仅表现在对“高端形象”的维护上，即使中外对手都在通过收购、联盟等疯狂扩张的时候，西门子依然沿用特别的策略来保持赢利。

　　盖尔克表示，在市场扩张策略方面，只会在产品供不应求时，西门子才会扩大生产量，而不会如部分企业一样，用尽所有生产力扩充生产。至于在营销渠道方面，西门子是内地惟一坚持经销商“先付款后供货”的生产商，以保持企业的稳定收入。

　　无疑，在大多数靠规模和营销取胜的家电厂商看来，西门子的做法简直有些不可思议。但傲慢的德国人对同行们通过扩大规模、降低成本和价格、提升市场占有率的做法很不以为然。一向出言谨慎的盖尔克甚至评价这是一个危险的做法，在他看来，“稳定的利润是第一位的，而非市场规模”。

　　正因为如此，盖尔克似乎对目前在中国家电业刮起的“二次整合浪潮”无动于衷。在盖尔克眼里，格林柯尔虽然通过收购科龙和美菱在冰箱产能上已经具有了年产750万台的能力，但是“这并不能代表他们在市场份额上会有进一步增长，特别是在一些争夺激烈的大中型城市”。

　　对于一直被西门子视为最有竞争力的对手伊莱克斯正在进行的战略调整和重归高端的决心，盖尔克的评价是，“我并不清楚他们想干什么，他们似乎想进行一场一夜之间就可以大获全胜的战争。但显然，他们会发现他们只是将有限的兵力投入到前线上”。

　　伊莱克斯重新上路

　　和踌躇满志的西门子相比，经历了“过度本土化”、“战略摇摆”和“人事震荡”的伊莱克斯正在阵痛中整装重新出发。日前，彻底告别了“刘小明”时代的伊莱克斯将总部迁往上海徐家汇的美罗大厦，在一片霓虹闪烁中，伊莱克斯却被笼罩在一片阴霾中。

　　2003年1月，伊莱克斯中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在昆明召开的全国经销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份起伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。这一系列调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明刘小明时代的伊莱克斯彻底终结。作为一家全球著名的跨国家电巨头，伊莱克斯在中国经历七年之痒后，依然要面对在产品战略定位上左右摇摆的尴尬。

　　“伊莱克斯绝不是要退守高端，而将是全方位出击。”伊莱克斯中国公司新上任的营运总监戴怀宗告诉《今日东方》，“目前，我们的销售业绩已经从7月份开始改善。”

　　但是，冷静分析人士却认为，伊莱克斯注定要为市场策略的摇摆和内部震荡继续支付学费，同时需要在帮助消费者重新树立信心上下足功夫。而伊莱克斯全球CEO汉斯对此的估算是要用一年时间完成在中国市场的重新布局。

　　事实上，伊莱克斯在中国的每一步几乎都是踉踉跄跄。1997年，伊莱克斯和西门子前后脚踏进中国，兼并长沙中意电冰箱厂，产品锁定高端消费群，随后连续3年高达6000万元的亏损让瑞典总部撑不住了。缺乏日耳曼人坚强神经的瑞典人频繁走马换帅业绩仍不见起色，准备撤出中国市场。就在这时，拥有哈佛法学博士学位的原百事可乐中国区总裁刘小明带着一帮人马及时出现。刘上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，使伊莱克斯公司闪电赢利。

　　随后，伊莱克斯进入低成本扩张时代。2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。而为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。

　　但是，“问题的关键是伊莱克斯的市场份额是通过价格平均下降20%的代价所取得的。”国泰君安白色家电分析师李小勇说，“这样，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。”

　　和西门子永不做贴牌的姿态相比，伊莱克斯显得过于“入乡随俗”了。伊莱克斯在中国曾给东芝贴牌，甚至与一个欧洲低端品牌欧诺合作，做其生产基地。显然，过于急功近利的做法让伊莱克斯的品牌价值大打折扣。

　　“不过，瑞典总部已经意识到了伊莱克斯迷走低端的严重失误，并且已经开始不遗余力地修正。”分析师李小勇说。

　　在半年经历两任总裁离职风波之后，瑞典总部希望能够传达新的伊莱克斯中国重回高端的清晰信号。如今，你可以看到伊莱克斯的新电视广告，“生活本来就是享受”的广告语代替了过去音乐伴奏下可以咏唱的“伊莱克斯”。

　　新任运营总监戴怀宗对记者说，伊莱克斯会以最快的速度完成品牌再造和业务重组过程。预期在2003年完成中国市场的战略调整，2004年底达到中国市场的收支平衡。

　　最近，伊莱克斯宣布了一系列投资计划。计划分别在长沙、深圳、上海建立伊莱克斯生产基地、产品设计中心、电子研发中心和采购中心，伊莱克斯在今后两年的出口额将达到12亿美元。

　　“但是，现在的伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难得多。其次，目前家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势，外资中西门子已经成为高端品牌的代名词。”左岸纵横市场咨询公司的分析师叶秉喜说。

　　“和西门子相比，伊莱克斯的表现显得过于急躁。”叶秉喜说，当西门子决定做海外投资的时候，他就已经意识到全球化必须做到制造的全球化、技术的全球化，而不仅是品牌的全球化。今年，西门子在中国市场推出的宽带冰箱、零度冰箱都荣获欧洲设计大奖。而西门子家电，中国市场推出的产品完全是和欧洲市场同步上市推广和研发的，每周研发的数据都要和欧洲进行交换，每三个月中国员工都要被派到欧洲交流工作。

　　另一方面，对于伊莱克斯而言，在以产品为导向的家电行业，当务之急则是提供什么样的产品给消费者，这正是伊莱克斯没有搞清楚的。更大困难则来自于，一个品牌由高端进入低端很容易；但由低端进入高端却很艰难。

　　对此，戴怀宗也坦承，品牌再造将是伊莱克斯当前最迫切的任务。他对记者透露，为了重塑消费者信心，伊莱克斯在亏损的情况下，不会收缩战线，反而将继续加大在中国市场，包括新品投放、基地扩建以及产品研发等方面的投入，并且将进一步在上海设立全球采购中心，并计划5年后在中国的采购量达到每年12亿美元，占其全球采购的1/3。

　　“9月12日，伊莱克斯全球总裁汉斯再度来华，这意味着伊莱克斯总部早已将中国市场提升到其全球最重要的战略市场层面。”戴怀宗说。

　　交锋

　　“我们认为在中国市场上，并没有遇到真正的对手。”西门子家电中国区销售总经理吴建科颇为自信地说，“这是从技术领先、定位高端、代表生活时尚三个方面来界定的。”

　　尽管人们喜欢将伊莱克斯和西门子相提并论，但表面上，西门子并不买账。不过，颇具戏剧性的是，今年初，当伊莱克斯得知西门子将在1月16日召开洗衣机推介会的时候，伊莱克斯特意将推介会安排在同一地点召开，时间比对手超前一天。而西门子方面也毫不示弱，试图通过在声势上超过伊莱克斯。1月16日，西门子按计划召开了新品发布会，据称场面盛大，记者云集。

　　据业内一位知情人士透露，西门子喜欢把自己同索尼等放在一起作为家电外企在中国成功的典范，而伊莱克斯则会把自己同三星、夏普等放在一起作为合资冰箱在中国崛起的榜样，他们几乎都会私下要求记者“写伊莱克斯就不要出现西门子”或“写西门子就不要出现伊莱克斯一个字”。“而在人才争夺上，特别是在市场销售人才上，西门子和伊莱克斯也喜欢你争我夺”。

　　如今，当伊莱克斯重新吹响回归高端的号角之时，这两个跨国家电巨头之间的正面交锋不可避免了，而最先燃起战火的是小家电市场。

　　当西门子决定在中国进行全方位扩张时，试金石选择的是厨用电器。而伊莱克斯同样把自己的最强项——厨电，作为在中国市场布下的最后一颗棋子，伊莱克斯将设计中心内迁上海，首批厨用电器产品主要是“新静界”系列。

　　西门子和伊莱克斯几乎是同时宣布进军厨电市场的。更加凑巧的是，两家同时打出了“全球最大”的旗号，伊莱克斯称自己是“全球最大的厨具生产商”，西门子家电则称自己是“全球最大的嵌入式厨房电器生产商”。不过，这两家选择进入市场的路径不同，伊莱克斯选择厨电产品进市场直面消费者，西门子家电则更多地寻求与房地产商的合作，力图随楼盘的精装修销售。

　　当然，资金、技术和品牌上的难分伯仲，以及投资策略和对市场敏感度上相似，使西门子和伊莱克斯从来都不能回避一决高下的机会。但一个不容回避的事实是，西门子已经是苦尽甜来，高唱凯歌；而“重病缠身”的伊莱克斯还能重新站起来吗？

　　“螳螂捕蝉，黄雀在后”。对西门子和伊莱克斯来说，他们在中国白色家电市场所要对付的对手还很多，最新消息来自于处于被出售的风口浪尖上的荣事达集团。日前，荣事达三洋电器股份有限公司8500万股A股的发行申请，已于近期获中国证监会股票发行审核委员会通过，募集资金逾两亿元人民币。据悉，A股发行前的股本为2.48亿股，其中日本三洋直接或间接共计控制49.16%股份。据荣事达三洋证监办负责人向记者介绍，持股人分别为中方股东和外方股东，中方股东以荣事达集团为主，而外方股东则以日本三洋为主，包括三洋中国公司、三洋商贸以及丰田通商三家公司。

　　除了荣事达三洋通过上市而使资金实力大大加强之外，最令人敬畏的对手无疑是刚刚收购美菱的格林科尔系，白色家电业的新寡头顾雏军已经让人羡慕地掌控了五个黄金家电品牌(科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱)，并且还将计划下半年在白色家电行业掀起一连串的并购行为。

　　格林柯尔的迅速扩张显然让西门子和伊莱克斯感到了威胁。尽管西门子中国区总裁盖尔克对此未做评论，但是研究中怡康市场咨询公司所提供的格林科尔的产销数据已经成为盖尔克分析对手的主要论据。而伊莱克斯对此的回答是，“伊莱克斯目前首要关注的是如何以最快速度完成战略调整，成为中国白色家电的第一国际品牌”。