上海通用置身“三国四方”时代

　　-本报记者李清宇上海报道

　　作为一家雄心勃勃的企业，上海通用要真正达到自己的目标并非轻而易举之事。一方面是这个行业开始进入快速变化的时代；另一方面是所有跨国巨头已全部进入中国，而本土企业则在飞快地崛起。如何在“三国四方”的行业混战中让增长速度遥遥领先，上海通用面临新的课题。

　　如果仅从现在的热销看，上海通用的幸福时光似乎注定要沿着凯越的持续热销延续下去。但业界的竞争格局已悄然改变，上海通用能否依然保持竞争优势重新变得扑朔迷离。

　　变数来自两个方面。一是随着日韩厂商的进入，跨国公司已全部进入中国，而且老牌合资公司也在纷纷增资扩产，国内竞争空前激烈；另一方面，经过几年的磨练，一些本土企业已积聚起低成本的优势，而且中国许多地方政府都在整合当地资源强力扶持当地的汽车工业，多方面的势力挤压，市场白热化的争夺将在两三年后不可避免地展开。

　　首先是和同样能量巨大的跨国公司的竞争。“2007年前上海通用要完成全系列产品的布局。”上海通用汽车公司的总经理陈虹曾这样告诉来访者。而引起震动最大的无疑是最早进入中国的德国大众公司，实际上作为特殊的历史安排，上海通用与大众的竞争早已在别克下线之前就已经开始了，当时，上汽与通用的谈判刚告一段落，预感劲敌将至的大众在1996年将产量猛增至30万辆，此后为迎战别克，大众又推出帕萨特。当然，这种竞争在当年还只局限在一定范围内。

　　今年7月，大众正式宣布在南北两个大众同时增资扩产，按照这一计划，两个大众的产量数年后将翻番达到百万辆规模。作为大众最早的在华基地，上海大众已投巨资建造试车场，跃跃欲试的心态清晰可见。一城之内，一江之隔，大众如果希望维持自己的市场份额，势必不会坐视上海通用的快速推进。

　　但上海通用自认能超出大多数竞争对手，原因是自己除了拥有核心竞争优势外，另外就是对自己在市场反应速度上充满信心。

　　不容小觑的是，作为中国汽车市场曾占有半壁江山的大众公司在中国已苦心经营近二十年，可谓树大根深，表现之一就是拥有巨大的品牌号召力。实际上上海通用要成为行业领先者，今后与大众的竞争更关键的是在品牌的竞争上。对此，陈虹就曾说过：竞争到最后，靠的是企业自身鲜明的品牌和实力。

　　如果说曾贴身研究对手多年，上海通用对大众的优劣早已心知肚明外，日本厂商的进入又让上海通用多了不止一个劲敌。上海通用与日本厂商曾在2000年的市场上打过一次遭遇战，当时主要受日系车的挤压，上海通用G型别克的日销售量下降到不足百辆，但随着上海通用产品线的丰富，与后者的较量将更多的集中到生产效率的比拼上。

　　日本厂商同样拥有东方人的思维和习性。对此，上海通用在本地化上的优势将遭遇严峻的挑战，而另一方面，像丰田曾挟“丰田模式”横扫全球，至今尚无人能出其右。

　　所谓“丰田模式”内容繁杂，涉及整个汽车生产过程，曾被誉为汽车产业的又一次革命。概括起来主要有这么几点：将原材料和零配件的库存降低为零并保证随用随到；提高零配件的总成率，缩短总装流水线，削减40%的人手，提高整车生产率；通过设置标准作业警示灯减少次品通过率，提高劳动效率；鼓励现场工人提出合理化建议。

　　但上海通用认为“丰田模式”并非不可战胜。上海通用的理由是，合资公司一方的美国通用本身就是一家开放和善于学习的公司。丰田进入美国后，通用率先和丰田成立合资公司，而且通用研究丰田等日本厂商已多年有余，心得颇多；其二，现任董事长瓦格纳上台后大力推行“精益生产方式”其中就吸收借鉴了很多丰田模式，比如丰田的“暗灯”装置、看板管理，鼓励工人提出合理化建议等，这些已经大都在通用的工厂中实践应用，更在上海通用的生产线上全部予以推广，现在的上海通用已成为通用在海外工厂的模范——被评为通用系统内的样板工厂，每年接受来自通用全球的考察和学习。陈虹解释说：“你可以看见精益生产在我们生产线上的运用，生产线上每个工人岗位旁边都有一根黄线，一旦他发现问题解决不了就拉这根黄线，一拉我们就有灯光反射就有音乐，现场工程师就会赶到那里帮他解决问题，这个问题不解决，生产线就会在2分钟之内停下来，一直到这个问题解决掉再拉一下这根黄线继续开始。这叫不制造、不接受、不传递任何有缺陷的产品。”“精益生产”的精髓就是在达到零浪费的同时，实现零缺陷。

　　如果说上海通用与大众、丰田的竞争实际是跨国汽车厂商国际竞争中国版的话，本土企业的崛起则意味着这种竞争更加具有中国特色。

　　比如最近汽车行业出现的多起知识产权纠纷案，透过每一件个案，其令人深思之处或许并不在于哪个企业是否抄袭了哪家合资公司或跨国公司的哪些内容，而在于整个事件映射出一个趋势：合资公司或者跨国公司将遭遇本土企业强有力的低成本挑战——如果不考虑这种低成本的构成来源如何的话。

　　在这样一种竞争态势背后显然有更为深刻的原因。一方面从国际背景看在汽车制造业的低端已经发展成为一个非常成熟的产业，上下游协作链条产能严重过剩，供应商总在不停地寻找出口，这为中国土地上一夜之间冒出来的汽车厂商提供了生产成车的可能；再者，过去计划时代造成的行业壁垒使汽车业利润丰厚，吸引了大量潜在竞争者纷纷涌入，而这些竞争者动机不同，资源、资本、行业背景各不相同，以低成本或不规范行为切入在所难免；更主要的是中国市场是一个新兴市场，消费者不成熟，良莠难辨，以不规范行为的低成本参与竞争的厂商依然拥有一定的市场份额。

　　而国内即便是处于较高水平的汽车生产厂商，与国外一流水平相比也还有一段差距，客观上也为国内不规范的竞争提供了条件。比如陈虹就讲道：“我国几个大的汽车厂商，汽车的制造工艺水平已经完全达到国际水平了，有的甚至超过了国际水平，因为我们有后发优势。但在制造流程上我们有差距。比如订单化生产，现在国内只有上海通用实现了订单化生产，中国大部分汽车厂没有这个概念；再比如物流方面、汽车工程方面、零部件采购方面与国际水平比较，国内总体水平是有差距的。”

　　据介绍，国内厂商中，上海通用在流程管理上是做得相当好的，比如订单化生产能在23天左右的时间内交货，零部件厂内只有8个小时存货，而在零部件采购上已经和通用的全球采购联系在一起。但独木终难成林，可能在很长一段时间内，上海通用还将在“三国四方”的格局中苦斗，以时间的积累换取最终的成功。

　　上海通用汽车公司

　　作为我国迄今为止最大的中美合资企业，总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度；投产当年上海通用就获得了利润。

　　1999年12月，公司推出别克GL8公务商务旅行车，并迅速占领了我国商务车市场的大半江山，而这一新车的推出离第一辆别克新世纪下线仅一年时间；2000年4月，上海通用又推出新款别克GS轿车，3个月后，为了满足市场的需求，又推出别克G型轿车；在接下来的时间里，还相继推出备受市场关注并创造了10万元家用轿车概念的“赛欧”以及赛欧S-RV在“以顾客为中心”的经营原则指导下，上海通用汽车以多元产品满足市场多元需求，这种连续推出新款的速度创造了我国汽车工业史上的新记录。2001年10月20日，50辆由上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门。　　

　　上海通用汽车坚持走本地化的道路，在研发、采购、制造、营销、服务等产业链的各个环节，进行了创新尝试，逐步形成了独特的核心竞争力。

　　上海通用汽车既成功地推出了赛欧汽车，主导设计了君威汽车，又推出了别克凯越车，“2007年前上海通用要完成全系列产品的布局。”这是上海通用汽车公司的新目标。

　　上海通用汽车在追求高速发展的同时，十分注重自身作为企业存在的商业价值和社会价值。这家公司除了在不到三年里迅速推出了十多种车型外，还先后成为北京奥申委、中国奥委会、第九届全运会的独家汽车赞助商，并参与了多项社会公益事业。公司还注重环境保护，是国内通过ISO14001环境管理体系认证的最年轻的汽车企业。