陈虹：用差异化实现造车梦

　　本报记者 李清宇 上海报道

　　对于企业的未来目标，上海通用汽车的总经理陈虹说得斩钉截铁：成为中国汽车行业的领先者。陈虹此说显然并非只是激情使然，上海通用突出的竞争力已表现在整合合资方通用公司全球资源实现本地化的能力上——拿国外成熟的车型通过“逆向工程”造出适合本地化的畅销车——作为造本地车的第一步，上海通用已明显在领跑同行。更意味深远的是，在 各合资企业纷纷推出国外品牌时，上海通用反其道而行之，在别克品牌下开始营造中国意境的品牌概念。复制成功

　　8月18日上海通用在生产线上开始正式批量生产凯越。在这之前，一线工人已经得到通知，作息时间在同一天由二班改为三班，流水线将24小时不停歇地连轴转。按计划，到年底上海通用将有3.5万辆凯越投放市场，即便如此，仍有新订户被告之很可能要到明年初才能提车。

　　作为一款尚未投放市场就已经引起轰动的新车生产企业，上海通用已经不是第一次遇到这种情况，当年的赛欧就曾让这家企业红透半边天，赛欧在很长一段时间不仅成了“十万元家庭轿车”的代名词，而且成为引领一代家庭轿车的标准。从目前市场看，也许已不可能再有一款车在新车层出不穷的今天刮起当年赛欧那样的旋风，但凯越在中级车市场又在重新确定性价比的新定义却是不争的事实。

　　如果从1997年打下第一根桩算起，上海通用的历史不过6年，如此短的时间内上海通用却已在去年底成功进入行业前三，陈虹对自己企业的评价是以“加速度”的步子前进。

　　可以说，发展速度快是上海通用有别于其他汽车企业的一大特点。

　　陈虹回忆说：“1997年、1998年我们整年甚至春节都是在工地上度过的”，而激励如此多的人拼命工作的原因只缘于一个梦想：造出本地汽车。陈虹说：“在1997年诞生的上海通用汽车，我又一次找到了实现理想、完成时代赋予我们这一代中国汽车人历史使命的机会。”而作为当年上海市的一号工程，上海通用项目在外部遇到问题时也几乎一律绿灯放行，这才有了1997年1月打第一根桩到1998年12月17日仅仅23个月以后别克新世纪即下线的“上海通用速度”一说。这一速度也第一次让美国人感到震惊。陈虹说：“1997年，几乎没有一个美国通用的专家相信我们能在两年的时间内在一片农田上建起一座国际一流的汽车厂并且完成新产品下线。”但在事实面前，美国人彻底转变了对中国合作者的看法。陈虹为此也很自豪：“在美国不能实现的事未必在中国就不可以，在美国可以实现的事情在中国也一定可以。”

　　上海通用公关部的王小姐回忆说：“我1998年11月从上汽集团调到上海通用，正赶上一个月后别克新世纪下线。当时的盛况难以形容，从中央、国家计委，一直到上海市委、市府都来了人。下线仪式级别之高，以上汽总裁胡茂元作为当时上海通用总经理的身份在仪式上也只能说两句开场白。”

　　此后的上海通用并未放慢脚步，在不断推出别克的改进系列同时，产品线开始向下延伸，2000年底推出紧凑型家庭轿车赛欧，今年4月又在中级车市场投放了凯越，加上别克君威，上海通用不仅实现了一年推一款新车的诺言，而且每一款车都引领了行业的风气之先。

　　上海通用似乎拥有复制成功的密码。实际上解读赛欧和凯越的成功可以发现，正在靠着明确的目标和清晰的竞争战略，上海通用成为畅销车的生产厂商。“逆向工程”

　　上海通用快速发展的核心动力来自一种巧妙的战略安排。陈虹说：“上海通用最核心的竞争能力就是学习、整合和创新。今后企业的最高层次竞争就是创新能力的竞争，而且是整体创新能力的竞争。”当然这要有前提，这个前提在陈虹看来就是：“从一开始就要求有世界级的眼光，只有知道什么是最好的，才可能创造出更好的；其次，要具备学习的能力。”有了这一前提才“有把国际、国内优势和资源整合在一起的能力，然后在整个过程中要能适应中国的市场，适应中国的运作，这都要求具有创新精神。实际上，创新的目标导向是非常明确的，就是怎样适应市场、适应用户”。透过陈虹的讲话会发现保证上海通用脱颖而出的战略就是一种巧妙的差异化、本土化的竞争战略。

　　著名咨询企业美国波士顿公司的创始人安德森这样概括竞争战略：通过差异化并全力保持这种差异化使企业获得竞争优势。

　　在2002年以前，上海通用在国内的竞争对手主要分布在两个层面，一个层面是其他跨国公司在中国的合资企业，其中最有代表性的显然是德国大众的合资企业；另一个层面则是国内的本土企业。如果进入这一竞争格局理解陈虹所说的核心竞争力，就会发现上海通用通过强调本土化左右逢源。通过本土化上海通用比其他合资企业更贴近了市场，实际上陈虹所说上海通用站在巨人的肩上还有另一层含义，便是上海通用也吸取了上海大众的发展经验，这是一个根本不用回避的事实，1997年上海通用成立时上海大众已经有了13年的历史。再看陈虹的履历就能知道，从上海大众一成立，陈虹就在这家合资企业人事部门任职，一直到1995年上汽开始与通用谈合资。陈虹历任上海大众的人事经理、政策研究室主任和发动机厂厂长。陈虹对上海大众的优劣已烂熟于心，他还曾到德国大众本部实习过一段时间，他说：“我在德国大众实习时就在研究企业战略，分析竞争对手。分析竞争对手时一看差别是非常大的，大众返修车间的场地比我们的总装车间还大，它的产品检测合格率只有60%，有40%的车是要返修的。他们返修的工人都是老师傅，经验很丰富，这些车要把它拆开来然后再装起来，这样他们在车辆的成本上就很高。”通过研习对手少走弯路这显然也是上海通用的后发优势之一。

　　另一方面，对本土企业来讲，上海通用又拥有美国通用极为丰富的资源，不仅是车型、开发能力，还有管理经验等许多软的东西，比如陈虹颇为自豪的上海通用建立之初以3000万美元投资上马的ERP，这对本土企业来讲已不是资金的差距，“要模仿都很困难”，它使上海通用站在一个很高的起点上，令对手望尘莫及。

　　实际上从第一款车开始上海通用就很明白自己的竞争优势。据介绍，别克新世纪虽然是把美国1996年的最新款的车型拿过来，但下线时已做过600处改进以求适应中国的路况和消费者。此后，上海通用更以“逆向工程”使中国生产的别克车青出于蓝而胜于蓝。

　　所谓“逆向工程”，陈虹举君威的例子：“我们沿用了通用别克的平台，但内饰设计是美国ARIA GROUP公司，工程由VISTEON完成，外型从设计到工程则全部由泛亚完成，而整个过程由上海通用主导。在所有项目的节点管理上，比如要花多少钱，什么时候完成，设计的改进、批准，方案的完善，全部由上海通用控制。在合作的18个月里，我们召开了24次重要的项目进程会议，上海通用7次到美国审查外方的设计。”

　　陈虹讲：有“产品恺撒”之称的通用副董事长鲁兹到上海通用参观，看到君威后非常吃惊，说上海通用对别克的定义已经超过了北美，要把这个设计拿到北美去。

　　正是通过一系列车型的改进，上海通用在通用大家庭获得了举手发言的权利：“我们要有能力告诉他们，在中国市场会出现什么问题，什么地方需要改进，怎么改，我们有发言权，也有能力。现在我们所有的指标都是和世界上最好的公司相比，只有在市场营销、服务、制造、工程、采购等环节上形成竞争力，占据市场主导地位，才能真正说服跨国公司，在选择产品、选择细分市场上以我为主，由我们主导进行本地化改造。”

　　而终极目标则是实现本土化设计。陈虹这样认为：“未来10到15年，中国有望成为全球最大的汽车市场，那时专门为中国人设计的车一定是在中国完成的。现在的问题是，怎样有计划、有步骤、扎实地走到那一步。”

　　意味深长的是，当新车型纷纷推出以跨国公司母品牌为标志的品牌时，上海通用却反其道而行之，在别克品牌下大造具有中国本土概念的子品牌，像君威、凯越等，这显然是在为本土化造车暗渡陈仓。很明显，当设计、造车实现本土化后，品牌的本土化已势在必然。但与技术障碍相比，品牌障碍显然是进入市场更为强大的障碍，也更为持久。对此，陈虹非常清醒，他说：“未来的竞争就是品牌的竞争。”