中国啤酒业全景报告概念版：颠覆啤酒业格局

　　新寡头涌现

　　我们发现，2003年，中国正在兴起一场规模浩大的产业重组浪潮。在这个过程中，工业巨子产业整合的路径各异——横向整合、纵向整合，或者跨行业整合；价值取向也各个不同——创造价值、毁损价值，或者掠夺价值。但是，后果却是相同的——产能和市场集中、成熟的市场结构和新寡头大批涌现。这显然是与上个世纪政府推动、国企寡头主导产业整合 所不同的时代。

　　中国正在重现美国自JP摩根时代以来一百年产业重组的全过程。我们记录的三个行业——啤酒、家电和旅游，正是新寡头提前诞生的代表性行业。

　　策划/本刊行业研发中心

　　图表/本刊行业研发中心

　　文字/本刊记者韦三水

　　华润称雄

　　“30年河东，40年河西”。

　　不错。青岛啤酒、燕京啤酒与华润啤酒，当人们还在津津乐道于这样依序排列的啤酒业格局时，该格局早在2002年年底就被颠覆了；而根据我们的预测，到2003年年底，啤酒业格局将被彻底颠覆。在新的格局中，一向被人诟病的华润啤酒，已经把所有不幸的竞争对手笼罩在它的阴影之下——现在，它已经牢牢坐稳中国啤酒业第一把交椅。而青岛啤酒和燕京啤酒则分别落在了第二和第三的位置上。

　　一年左右的市场重组奠定了华润啤酒市场格局颠覆者的地位。

　　啤酒业争霸事实上已经走过了一轮。已故的彭作义先生曾在2001年的这个时候预言三大啤酒巨头应该在3到5年的时间里才能分出胜负。“彭大将军”无法料到的是，一向被他认为只有凶猛资本而无专业经验的华润啤酒居然这么早就坐上了啤酒业第一把交椅。

　　“我们是必须做到行业前三名的。”华润集团总经理宁高宁曾经说。对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。早在1993年原华润创业(0291，HK)总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务购并的时候，华润就做好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群，一个似乎在业界里并不见经传的人手里的时候，华润啤酒就如同技艺娴熟的舞蹈家一样，在做大与做强两个点上跳着相当平衡的舞蹈。根据华润创业2001年年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒。而此时也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候。它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购到自己旗下。

　　在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但并不尽然。鲜为人知的是，1993年底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕，但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底。他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年这种想法却发生了180度的大转弯——华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是在华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年创几千万利润的原大连棒槌岛啤酒厂。此时大连棒槌岛啤酒厂已经无力继续经营下去了。根据原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般的完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。

　　由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北起程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒大为光火，“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别——2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。

　　“我们成功的关键在于并购战略与整合市场的成功”，华润人士这样总结道。没错，仔细梳理华润啤酒整整10年的发展轨迹，不难发现，华润并购的啤酒厂几乎都是重量级的企业，只要理顺了体制问题，潜力将大大被激发出来。而青岛啤酒与燕京啤酒所并购的企业规模参差不齐，有大有小，潜力发挥不平衡。更重要的是，在抢占市场制高点方面，华润牢牢把握住了东北和西南两个主阵地，并通过天津、安徽两个布局点将两大主阵地有机地联系起来，同时有效地牵制住青岛啤酒与燕京啤酒在华北与华东两块区域的发展，并避开了与两巨头的火拼。与此相比，燕京啤酒在京外的并购显得有些不成熟。表现有二:一是在山东的并购直接引发了与青岛啤酒的恶战；二是在山东、湖南等地的并购并没有对北京大本营的业务发展提供有效的支持与补充，反而由于并购半径不合理等因素导致了山东“内耗”。这也就是燕京啤酒2001年亏损5000多万的关键原因，而且，更进一步丧失了继续发展的先机。

　　有人会说，华润啤酒是靠有钱收购别人才成为第一大的。“错！世界上大啤酒商都比华润钱多，可他们有多少可以在中国折戟沉沙？美国的米乐走了，英国的巴士走了，澳洲的富士达也走了。为什么？因为他们没有华润这支中国最优秀、土生土长、又看到了外部世界的专业啤酒管理团队。”黄铁鹰说。事实上，华润啤酒拥有一批专业人才，这可以从高级管理人员的履历状况看出端倪。同时，也可以看出华润啤酒在大连的“良苦用心”。

　　那么，华润啤酒就真的所向披靡，没有任何忧虑了吗？有，那就是它的品牌。按照华润啤酒的说法是，他们所实行的品牌战略就是“蘑菇”战略，也就是将自己的子品牌都打造成为当地区域最牛的，然后再从这些品牌中选出一到两个作为全国性品牌来推广。就华润啤酒的实际状况来看，沈阳的“雪花”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”，以及天津的“莱格”等品牌基本上都在当地区域独占鳌头。但，没有全国性品牌就意味着中高档市场的缺失，而中高档的利润是比较丰厚的。从去年开始，华润啤酒就开始把“雪花”品牌当作全国性品牌来推广，不仅请球星杨晨做品牌形象代言人，而且在自己旗下的10多家子公司里纷纷建造专产“雪花”啤酒的生产线。最近，又在央视及地方台上做着轰炸性的推广广告。

　　对于华润啤酒来说，你不会考虑它的品牌广告如何，而是将在何时能在中高档场所见到它的影子。

　　成败SABmiller？

　　抛开青岛啤酒与燕京啤酒不说，摆在华润啤酒继续前进道路上的另外两个劲敌是哈尔滨啤酒与重庆啤酒，两者分别处于华润啤酒在东北与西南两大本营的腹地，不可不除。

　　2002年7月，李文涛掌舵的哈尔滨啤酒，一口气把华润啤酒本想接盘的粤海啤酒在东北的三家厂子并购到自己旗下，直接向华润啤酒叫起了板，令华润措手不及。其实，早在2000年的时候，华润啤酒就计划并购哈尔滨啤酒一事进行尝试，而当地政府也愿意推动，但遭遇到哈尔滨啤酒管理层的反对。从此，两家就暗中较上了劲。2001上半年，华润啤酒通过成功并购黑龙江新三星啤酒，将尖刀插到哈尔滨啤酒的腹地。并通过大连、吉林与辽宁三地绝对优势狠狠地敲打哈尔滨啤酒在这三地的业务。可以说，2001年下半年与2002年是华润啤酒与哈尔滨啤酒激战最酣的时期。结果，哈尔滨啤酒的市场份额逐渐萎缩。就在这个时候，坊间传来青岛啤酒与哈尔滨啤酒秘密洽谈的消息。

　　这并非空穴来风。在青岛啤酒看来，如果能够搞定哈尔滨啤酒，自然就有绝大机会与固有的黑龙江鸡西、辽宁的鞍山两地业务联手打击华润啤酒的东北大本营。关键时候，华润啤酒的合作伙伴SABmiller俨然成了救美的英雄。6月29日，SABmiller以6亿7千5百万港币(8千7百万美元)的代价从中企发展基金(CEDF)手中收购了哈啤集团29.8%的股份。同时，SABmiller与哈啤集团还将签署一个策略投资协议(SIA)，该协议将具体阐述赋予SABmiller的权力，包括向11人的董事会派驻至少两位董事，提交具体的利益分成框架和企业过渡计划。哈啤集团和SABmiller将在这个协议的约束下共同探索在营销、零售乃至代理销售等领域的合作可能。

　　SABmiller并购哈尔滨啤酒的成功，无疑稳固了华润啤酒的东北业务。正如SABmiller的首席执行官格拉汉·迈凯说：“对与哈尔滨啤酒这样的成功且利润丰厚的企业达成策略性收购计划，我感到非常荣幸，这代表我们在推广本地化品牌和巩固区域性地位方面又更进了一步。虽然这个合同中国华润啤酒公司没有参与，但是我们仍然保留向这个合资伙伴应尽的权力和义务，在此次收购计划中他们也给了我们诸多帮助和支持。”

　　问题也由此而生：SABmiller是否会另起炉灶？因为，该项收购合同直接促成了Gardwell有限公司——SABmiller一个全新的子公司的诞生，哈啤集团现有管理团队中的管理层拥有5%的Gardwell股份。

　　要知道，SAB与华润于1993年联手成立华润啤酒有限公司(前者占49%的股份)，一同做大了华润啤酒。但双方的合作避免不了文化与管理上的冲突。华润啤酒的掌舵人王群本来话就少，再加上英文不好，在同SAB用英文开的董事会上话就更少了。因此董事会其他成员对他的接受有个很长的过程，特别是那些外国董事。有一次，他翻了字典才知道messy是差的意思。原来在一次会议上，外方的人说了两遍华润的管理很messy。还有一次，在董事会上一位外国专家怕承担责任，故意说他对工厂的某个重大技术改动问题不知情。一上午没有发言的王群，经过翻译反复确认他在说什么后，拍桌直指对方说：“你他妈怎么不知道！我们几月几日开的会，你在场，你还抽了我两支烟呢。”

　　尽管如此，SABmiller这个全球第二大啤酒巨头并不轻易放弃与华润的合作。因为，他们心中很清楚，华润啤酒之所以有今天的发展，关键的原因是背靠华润集团这个既有雄厚资本又有深厚政府关系的大公司，同时华润啤酒的战略制定与执行几乎都是靠华润自己培养的本土人才去推动的，SAB从一开始就没有介入管理，只提供技术支持与市场咨询。所以，一旦放弃合作，SAB在中国的利益无疑会大受影响。

　　“SAB方面之所以成立一个新公司，很大程度上是为了并购的需要。我们的计划是将哈尔滨啤酒业务最终能整合到华润啤酒这个盘子下。我们正在做相关的准备工作。”一位不愿具名的人士这样透露。

　　“现在SABmiller在哈尔滨啤酒和华润啤酒公司都占有重要股份，我相信这将在中国东北地区的啤酒市场开创一片新的利润空间，我期待与这两个公司更多的合作。”事实上，宁高宁已经在某种程度上释放了这一信号，类似这样的合作早有先例，只是不被人所知而已。在华润啤酒并购蓝剑和武汉东西湖两个案例中，都是由SAB——华润的铁杆伙伴去谈判的，并促使并购成功。而在并购哈尔滨啤酒之前，SAB也试图与珠江啤酒的合作伙伴Interbrew洽谈合作的有关事宜，从而为华润啤酒顺利进军华南市场做好铺垫。

　　剩下的问题是，华润与SAB在东北的利益将如何平衡，如何使华润啤酒与哈尔滨啤酒“两虎不再相斗”。这的确牵涉到华润啤酒的全盘利益。

　　重新开战

　　啤酒业争霸的游戏结束了吗？雄心勃勃的华润对此显然不认同，“游戏才刚刚开始”。事实上，业界也不会承认“游戏”结束的说法。

　　“华润不可能吃下重啤！”重庆啤酒集团的掌舵人华正兴言辞铿锵有力，没有一丝妥协的味道。早在2001年10月华润并购蓝剑的新闻发布会上，宁高宁这个资本风云人物就迫不及待地向外界透露了华润啤酒的计划：并购重啤。但在华正兴看来，重啤还不是投降的时候，面对华润啤酒在西南的重兵相压，重啤2002年开始了突围战役：一是实行长江东扩战略，一是与外资啤酒巨头英国纽卡斯尔公司进行合资计划。

　　在华润啤酒的既定发展战略中，西南霸主地位必须彻底稳固，而这就要不惜代价拔掉重啤这座“碉堡”。可以预见的是，2003—2004年的西南战事将如火如荼。

　　开始觉醒反击的不仅仅是重啤。燕京啤酒的并购题材不多，一向被业界人士所质疑，不仅其股价一直上扬不大，也丧失了抢占市场制高点的机会。燕京啤酒曾有过相当好的并购原珠海斗门啤酒厂与三水强力啤酒厂机会，从而进军华南市场，但燕京啤酒最终放弃了。结果青岛啤酒轻松地进入了华南市场，并将这块市场打造成贡献利润最多的区域。这让燕京啤酒后悔不迭。亡羊补牢，犹未晚也。从去年12月份到今年3月中旬，燕京啤酒高层集中对江西吉安啤酒、湖南衡阳啤酒、广西桂林漓泉啤酒和福建泉州惠源啤酒四家企业的销售市场区域进行重新划分和组合，进而完成对广东市场的四面合围。与此同时，燕京啤酒再次举起并购大旗，今年7月27日，燕京啤酒斥资3.624亿元并购福建惠泉啤酒38.15%股权，成为惠泉啤酒的第一大股东。这表明，燕京啤酒不仅将尖刀插到福建市场，更为大举进攻华南市场埋下伏笔。除了燕京啤酒，华润啤酒今年也开始设立办事处，对中高档市场进行渗透。不难看出，华南市场将出现青岛、华润、燕京与珠江四大啤酒巨头对决混战的局势，同时夹杂着广东生力、蓝带集团、深圳金威、广东嘉士伯等众多强势品牌的市场对决。应该说，华南市场将成为中国啤酒业各大巨头展开全面对抗的主战场。

　　与此同时，燕京啤酒在2002年加大了对京外企业的整合力度，尤其是对山东等地的战略与市场调整，相信与青岛啤酒在山东市场上的激烈对抗将持续进行。同时，随着燕京啤酒在浙江布局的开始，将与先前的湖南、湖北公司形成有力的互补;向东必将与重庆啤酒、掌控长三角势力的日本三得利等发生冲突，向南必将与青岛啤酒及地处安徽的华润啤酒发生激烈的角逐。

　　除此之外，燕京啤酒与华润啤酒在2003年到2004年间将展开较量。不被业界所注意的是，今年初，华润啤酒悄悄地把北京丽都啤酒收入囊中。同时，华润啤酒集团也把自己的中枢指挥机构迁至北京，战略发展部、市场部、高层管理机构也都尾随至此。其中的意图相当明显：利用天津市场的优势以及原丽都的网络形成对北京市场的渗透，同时利用东北与安徽的两大布局将燕京啤酒困于北京一隅。可以预见，燕京啤酒与华润啤酒两大巨头将于2004年出现面对面的碰撞。

　　“三大巨头将在3到5年时间内展开全方位对决，并分出胜负。”两年前，2001年7月，也就是彭作义先生逝世前夕对记者的预测，相信很快就会应验。

　　大变局

　　从上个世纪90年代到本世纪初10年，中国啤酒业整合呈现出下述三种脉络：一是外资一进一退。聪明的外资玩家有两种玩法：一种是如SAB一样，全球啤酒巨头由台前走入幕后，在与本土企业的合作中赚足了利润;另一种是如AB一样，做好既定中国业务的同时，开始采取技术合作或股权买卖等手段为大规模渗透到本土企业做好准备。二是本土企业的并购战。以青啤为典型代表的企业，开始收复失地，从而引发了啤酒业并购大战；而华润啤酒这匹黑马的诞生让啤酒业从简单的地盘战升级为资本战，相应伴随的则是三大集团军的生死博弈。三,与并购相对应的是整合：主要啤酒企业都开始了管理架构、营销模式以及品牌打造、维护等方面的整合，从而提高自己的核心竞争力。这样的趋势还将存在相当长一段时间。

　　如果说，用“外资的‘以退为进’和本土企业的并购资本战”来描述中国啤酒第一阶段发展的话，那么，啤酒业的下一步将会走向哪里？进一步说，2003—2004年啤酒业将出现什么样的发展趋势呢？

　　《今日东方》预测，至少有三种趋势：

　　一是，外资由幕后走向台前，而必杀技仍是雄厚的资本。但与上次相比，这次，外资显得更加成熟与理性。它们将在很长一段时间内继续维持与本土企业的合作，但这种合作中会或多或少地带有冲突的意味，比如SAB与华润的合作、AB与青岛啤酒的合作；

　　二是，并购战将大规模升级，并购将集中在第一、二集团军中展开，一些规模与实力较强企业将被并购，同时，随着外资资本的强力介入，行业整合速度将因此而大大加快：

　　三是，三大啤酒巨头将展开大规模的面对面的比拼与市场争夺，这种争夺将更多地体现在两个方面：品牌战与通路战。

　　由这三种趋势可以产生出两种预测结果：一是中国啤酒业格局将发生更大变化，而这些都将因为AB、SAB、INTERBREW等一些著名全球企业的参与而埋下神秘的伏笔；二是在品牌上有德国模式的影子，在产销量上显现美国模式的影子。

　　根据不完全统计，仅啤酒业三大巨头2002年的产销量就占当年全国产销量的30%以上份额。而业界前十大企业的产销量至少占到60%以上。但品牌与之相比，数量之多令人瞠目。比如，仅华润啤酒旗下，各种品牌加在一起不下20个。综观全球啤酒业，基本上有两种发展模式，一是美国模式，即美国的啤酒业基本上被AB等几大啤酒巨头垄断，整合特别集中；二是德国模式，即德国的啤酒厂众多，没有一家或几家啤酒公司能垄断天下。就目前形势与发展趋势来看，中国啤酒业是这两种模式的糅合，在产能与产销量上逐渐向几大巨头集中，显现出美国模式;但品牌却完全没有集中，林林总总的地方品牌还大面积存在，更接近德国模式。

　　无论今后的啤酒业格局还将发生怎样的变化，中国啤酒业已经开始进入“摩根时代”，但谁将是最后的胜利者——外资还是内资，华润还是青岛抑或是燕京？啤酒业的面纱有待被进一步揭开。

　　(本刊记者夏春春对本文亦有重要贡献)