中国科技财富：我国眼镜零售业的链状成长

　　这是一道简单的数学题：三亿屈光不正人口，以每人每六年更换一副眼镜计算，一年的眼镜需求量有多少？--没错，是5000万副。

　　5000万副眼镜的年需求量，200亿元人民币的年销售额，10%的年增长速度，这就是中国眼镜零售业所面临的市场，也许实际情况还远不止于此，据统计，我国戴镜人口每年有不断上升的趋势，城镇居民的眼镜更换频率约为每3-4年一次，大城市约为2-2.5年一次，由此 计算，当前中国眼镜市场的年需求量远在6000万副以上，而这些，还不算上太阳镜和司机防护镜等特殊用镜的开发。

　　眼镜，这个上世纪80年代轻工业的小五类商品，已经玩儿转了一个肉多狼更多的市场。目前，全国眼镜店总数已达23000余家，如果将连锁店的分店也算在内，估计总数约31000家。随着中国加入WTO后市场的逐步打开，欧美各大眼镜连锁集团也势必将眼镜铺子摊向中国市场。

　　每个眼镜零售商都会在广告中坦言希望每个人都有健康的视力，然而看到不断扩大的眼镜需求人群，商家们还是会忍不住一阵窃笑。

　　“没有一个有利可图的市场尚未被人窥视”，显然，商家们已经开始不自觉地移 动脚步，准备不失时机的迅猛一跃。意大利的登喜路(ALFRED DUNHILL)、古姿(GUCCI)、范思哲(VERSACE)，奥地利的CD等世界一流品牌早已把自己的眼镜摆上了中国眼镜零售店的柜台，越来越多的国际眼镜展览会也成为国外眼镜企业试探中国市场和寻找合作伙伴的前沿，国外大型眼镜连锁集团进入中国市场只是早晚的事。相比之下，国内眼镜企业的现状是中小连锁企业多，单店多，多数还没有形成一定规模的竞争优势，很多商家已注意到，在这样的氛围下，谁先把连锁的链条拉开拉大，谁就能首先抢占一块优势市场。随之而来的便是一场轰轰烈烈的跑马圈地运动。

　　奔跑着的商家们个个兴奋，一家接一家地开连锁店，马不停蹄地“抢地盘、占码头、比规模、拼气派”。在这场硝烟弥漫的圈地运动中，我们看到的是中国眼镜零售业连锁经营的迅速发展，然而经过几年的连锁扩张，零售商们已经开始反思，再扩张下去究竟是利大还是弊大？

　　俗话说“盘子大了好铺钱”，的确，连锁店越多供应商越愿意铺货，可当他们大量铺货后却无法确保资金源源不断地回笼时，势必要调整经营策略，或缩短结算期，或减少铺货量，或终止铺货，事实上，不少新开的连锁店就是在赔钱赚吆喝。

　　即使扩张成功的零售商也难免会有蚍蜉撼树的黯然，有66年历史的北京老字号大明眼镜店已将50个连锁网点覆盖在北京市17个区县内，自2000年起，零售营业额连续超过亿元；初出茅庐的雪亮眼镜连锁店也将分店扩大到30多个，销售额连年上升，可以与“大明”媲美。然而这些相对于欧美眼镜连锁集团的规模来说还是小巫见大巫，美国“蓝祝”(LENSCRAFT)眼镜连锁集团在全美拥有800家连锁店，年销售额超过10亿美元；同样是美国的POWERVISION连锁店在全球已超过2000家。相比之下，国内的眼镜连锁店的区域局限性还很强，经营规模也显得单薄瘦弱。

　　显然，即使圈地也无法迅速地在日益开放的市场上形成强竞争力的规模，何况还要冒着经营管理跟不上，面临倒闭的危险。

　　根据《中国眼镜科技杂志》2000年所做的一份市场调查报告显示，上世纪九十年代初，中国大陆的眼镜零售店年销售额在100万元以内的有1000余家，1000万元以上的微乎其微；而在1999年，年销售额在100万元以内的有345家，1000万元以上的达到42家。这样的变化从一个侧面放映了中国眼镜行业的一个趋势，那就是不规范的中小眼镜店的市场占有率急剧萎缩，大型眼镜连锁店的规模越来越庞大，市场份额也越来越高，眼镜零售市场将朝着规范化、现代化、集团化方向发展。

　　WTO后，很难再受到政策上的保护。与国外眼镜零售业相比，国内的中小型眼镜连锁店还存在很多劣势：缺乏规模和品牌优势，无法进行价格和商品竞争；缺乏高水平的管理方式和先进的经营方法，无法进行客户竞争。而与连锁企业相比，单店的经营风险则更大。

　　链状成长是中国眼镜零售企业所选择的生存方式，连锁经营的规模发展也是不容质疑的，对于眼镜零售商来说，多开几家新店并不是件费劲的事，而当这个链条在一环环不断加长时，如何开一家活一家，如何使这个链条粗壮稳固发展，才是真正牵绊零售商们的心石。专业服务和信息管理就是其中的两块儿石头。

　　“我们所销售的商品与别人相比较并不存在明显优势，单纯靠商品自身是留不住顾客的”。一个眼镜连锁店的经理这样说。当眼镜店靠眼镜已不能赢得顾客时，还能靠什么？如果想不出答案，那说明我们已经把服务的概念抛在了脑后。服务是零售企业经营管理中的重要一环。从顾客走进店门的一刻起，选镜、验光、配镜、取镜，每一个环节的服务，店家们都要做到无微不至，毕竟在这个商品相似性越来越大的市场上，消费者买的就是服务。对于连锁企业来说，整体服务的质量直接关系着品牌的生存，而品牌的树立和消费者的青睐对于眼镜连锁企业的意义更是不言而喻。

　　但是长久以来，人们一直忽视的一个问题是，眼镜行业是一个半医半商的行业，优质的服务远不止“微笑”“热情”“周到”这么简单，“专业”才是竞争的重点。

　　当货源的相似性使每家眼镜店摆出的镜架、镜片都相差无几时，拼的就是配镜的技术，更进一步说，是专业的技术人才。而制约眼镜连锁店发展的最重要因素就是技术人才的匮乏。

　　眼镜产品不同于一般商品，其产品质量的优劣将直接影响消费者的视力和身心健康，制作眼镜也是一门技术性很强的特殊工种。随着消费观念的转变，人们越来越注重验光和配镜环节的精确专业，而不只局限于挑选一个漂亮的镜架和优质的镜片。而与之相对应的是，在为数众多的眼镜从业人员中，真正受过正规的、系统的专业技能培训的人员少之又少，配装眼镜的合格率也普遍不高。根据国家颁布的GB13511-1992《配装眼镜》制定的标准而进行的抽查结果显示，2002年我国定配眼镜的抽查合格率为69.8%，1995年，这个数字是48.0%。

　　国内高等院校七年前才开设视光学专业，至今全国只有天津医学院、中山医学院等4家学院开设了该专业，广东一个省只有视光师60多名。越来越多的眼镜连锁企业开始重视验光配镜人员的专业培训工作和精密验配仪器的使用。大明眼镜店打出能验配1000多度散光和2000多度近视、远视镜的招牌，不仅是抖落老字号的绝活，也为的是在专业技术上独领风骚。

　　如果说服务是看得到摸得到的舒适外衣，那么企业内部管理体系就像是衣服以内，皮肤以下的骨架，消费者看不到，却感觉得到。高水平的管理对于链状成长的眼镜连锁企业来说已越来越迫切，眼镜是个周转率很高的商品，眼镜零售业实际是个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于镜框的材质、色码、款式和品牌的不同，一家单店的样品库存经常有上万种。随着连锁链条的不断拉长，单店之间的采购、销售、库存等数据的信息交换和统一管理是一直困扰着眼镜零售商们的问题。

　　大明眼镜店等一些老牌国有眼镜店在完成了从单一产权制度的纯国有企业到多种所有制成份入股、产权多元化的现代公司制企业的转变后，开始陆续创建计算机网络连锁管理模式，已初步具有了连锁店快速复制的模式基础和手段基础。北京的雪亮眼镜、重庆的千叶眼镜、海南的精功眼镜等连锁企业或独立开发，或合作运营，无不想尽办法寻求最优的管理问题解决方案，以为下一步进攻全国市场做好准备。

　　而说到管理，就不能不提到1997年开始进军大陆的台湾宝岛眼镜公司，2001年8月，宝岛眼镜在大陆眼镜零售业中率先引进了全球最先进的ERP系统：SAP企业资源规划软件。这一举动调动了众多媒体的热情，称之为“中小企业使用ERP系统的成功案例”，也有人戏称这是“小企业穿上大软件”。在这个“前进一步是先进，前进三步是先烈”的时代，人们在观望着，想通过宝岛眼镜的案例来判断ERP系统到底适不适合中小零售连锁企业。毕竟ERP不是为中小企业量身定做的，SAP的重点客户是包括世界500强在内的年营业收入在25亿元以上的企业，对于眼镜零售业来说显得过于庞大。宝岛眼镜在上ERP系统前，对系统的部分内容做了一些更改，并和咨询公司合作开发了一套专门为宝岛设计的零售平台系统，最终完成了宝岛眼镜与SAP的对接，使首批连锁店在三个月内上线工作，并将在2003年底陆续完成全国所有分店的上线。即使这样，目前宝岛也仅用到了系统的20%，高昂的代价买来两成的应用，着眼点自然是企业未来的发展，宝岛看到，运用IT持续改进管理水平，建立成熟的业务流程和管理模式必将使企业站在未来市场的优势位置。

　　然而，就算宝岛成功了，也无法成为中国眼镜零售连锁企业改进经营管理的范例。“项目计划投入500万-600万元，全部完成后将是800万-1000万元”，仅此一条就将国内无数中小眼镜连锁店拒之门外，对于年销售额过亿的“大明眼镜”来说，ERP也显得过于奢侈。宝岛眼镜在启用ERP系统时，年营业额超过8亿元人民币，在全球拥有300余家连锁分店，包括在大陆福建省、天津、北京、杭州、南京等地的50多家分店，顶着风险上ERP，也源于分散管理上的失控感。目前中国内陆的大部分眼镜连锁企业还没有形成全国一盘棋的态势，更不用说跨国管理的问题，对ERP的需求远没有那么紧迫。

　　宝岛眼镜这个案例对于国内的眼镜连锁企业来说，真正的意义在于：从长远的角度出发，重视不断提升企业的管理水平；运用适合自己的方式达到这个目的。看来，中国的眼镜连锁企业要想在眼镜这块营养丰富的土地上完成健康的链状成长也不是那么容易的事。