最近，长虹电器股份有限公司的子公司长虹网络公司，拿到了伊拉克战后重建一笔大订单，向伊拉克“现款现货”销售100万台“机顶盒”数字电视接收机，交易额高达4亿元。长虹能够在东芝、松下、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一起角逐中胜出，除了质优价廉外，中东伙伴的帮忙起了决定性作用。原来长虹并没有直接进入伊拉克市场，而是在其周边国家建立了一个庞大的销售网络，通过中东客商曲线参与伊拉克重建。长虹的成功启示人们，做企业要有分享利润，从而实现合作双赢的意识。
分享利润并不是把利润拱手送人，它实际上是在分享中借势。对现代企业来说，竞争日趋激烈，对手越来越复杂，有国内的竞争，有国际上的竞争，还有来自各种经济联合体的竞争，如果不能借势，单靠一个企业的能力，孤军奋战，是经不起各路对手的打击的。分享利润的做法实际上是合作双赢。正如长虹网络公司负责人所说，中东商人熟悉伊拉克的国内环境和市场需求，有成熟的供应渠道，易于与当地人沟通。但是中东国家生产制造能力弱，而这恰恰是中国企业的优势。长虹的生产能力和中东销售渠道整合之后，就足以对抗那些虽然实力强大但单兵作战的跨国企业。
相反，如果不具备合作双赢的意识，处处想独享利润，就要处处营造自己的网络，从而造成投资分散，最后瓦解自己的综合竞争力。在国内的流通渠道，已出现个别企业想独霸上下游利润的扩张举动。如零售商苏宁正往生产领域渗透；生产商格力等正在建自己的分销网络。对于这种现象，美国一位专家明确指出，根据国际经验，这种纵向渗透一般都难以获得成功。早在20世纪70年代至80年代，欧洲有的商家曾经这样做过，但后来都没有成功。因为这样做分散了自己的竞争优势，削弱了自己的主业。
因此，企业要学会与上下游合作，共同分享利润。对上，要与供应商从“同谋共事”出发建立合作关系，一方面要对其供应的产品或原材料的质量严格把关，另一方面也要尽可能地给供应商以帮助，并将节约成本创造出的利润分让给供应商，在实现顾客满意的同时，达到与供应商的双赢。英国著名企业马狮百货与供应商的合作关系长的达百年，短的也有三十多年，在这种稳定的合作中，马狮百货才得以百年不倒。对下，要在与经销商共享经营网络的同时，将部分利润拿出来与之共享。实际上，经销商也不是白拿你的利润，他可以帮助你减少销售人员，降低了企业的经营费用；提高了资金周转率，减少自产自销可能产生的呆账、坏账，降低经营风险。同时经销商的经营网络，还会帮助你在最短的时间内将产品打入到更广的市场中去，而不必等产品的生命周期结束才到达终端市场。长虹的机顶盒是数字电视上的配套产品，买主并不好找。但是因为有中东朋友的帮忙，他们在伊拉克重建一开始就拿到了4个亿的订单，这不能不引人深思。(服装时报/廖仲毛）
