近日，长虹电器股份有限公司旗下的子公司———长虹网络公司接获了伊拉克战后重建的一笔大订单，向伊拉克“现款现货”销售100万台“机顶盒”数字式电视接收机，交易额高达4亿元人民币。这项大宗交易引起了业界同行的关注。
长虹网络公司所以能在众多大型跨国集团，如东芝、松下、索尼、三星、飞利浦等共同角逐下成功获取订单，除了自身产品质量过硬及价格低廉等优势外，中东地区经销商的鼎
力支持起了决定性的作用。
原来，长虹网络公司并未直接打进伊拉克市场，而是在伊拉克周边国家和地区建立起了一个庞大的销售网络，他们通过与中东地区经销商的合作，曲线参与到了伊拉克重建中。长虹网络公司的成功带给中国企业一个重要的启示：做企业要学会同合作伙伴共同分享利润，从而实现双赢的合作目标。
分享利润并不是把利润拱手让人，而是要在实际合作中相互借助对方的优势，分享共同的成果。对于现代企业来说，面对日趋激烈的竞争和越来越复杂的竞争对手，其中有来自国内的竞争，也有来自国际上的竞争，还有来自各种经济联合体的竞争，如果不能够借助优势，单凭一个企业的能力孤军奋战，是经不起各路竞争对手的打击的。
分享利润的做法实际上是双赢合作的结果。正如长虹网络公司负责人所说，中东地区经销商熟悉伊拉克的国内环境和市场需求，有成熟的分销渠道，易于与当地人沟通。但是，中东国家生产制造能力弱，而这恰恰是中国企业的优势。长虹网络公司的生产能力和中东地区分销渠道整合之后，就足以对抗那些虽然实力强大，但是仅凭单兵作战的大型跨国企业集团。
相反，如果不具备双赢合作的意识，处处想独吞利润，就要处处营造自己的经销网络，从而造成投资分散，最终将会瓦解自身的综合竞争能力。目前，在国内的流通领域中，已经出现了个别企业想独霸上下游利润的扩张举动，如零售商苏宁正往生产领域渗透，制造商格力等正在建立自己的分销网络。对于这种现象，美国的一位专家明确指出，根据目前国际上一些企业失败的经验教训，这种纵向渗透一般都难以获得成功。早在20世纪70年代至80年代，欧洲有的商家曾经这样做过，但是后来都没有取得成功。因为，这样做分散了企业自身的竞争优势，削弱了自己的主业。
由此可见，企业要学会与上下游的企业共同合作，共同分享利润。对待上游企业，要与供应商从“同谋共事”出发建立一种合作的关系，一方面要对其供应的产品或原材料的质量严格把关，另一方面也要尽可能地给供应商提供帮助，并将节约成本所创造出的利润转让给供应商，在实现顾客满意的同时，达到与供应商双赢的合作目的。英国著名的商业企业马狮百货与供应商的合作关系最长的达到百年，短的也有30多年。正是依靠了这种长期稳定的合作关系，马狮百货才能够百年不倒。而对待下游企业，则需要企业在与经销商共享经营分销网络的同时，将部分利润拿出来与之共享。
实际上，经销商也并不是白拿企业的利润，他们可以帮助企业减少销售人员数量，降低了企业的经营费用；提高了资金周转率，减少了自产自销可能产生的呆账、坏账，降低了企业的经营风险。同时，经销商的分销网络还可以帮助企业在最短的时间内将产品打入到更广阔的市场中去，而不必等到产品的生命周期即将结束时，才能到达终端市场。
长虹网络公司生产的“机顶盒”是数字式电视机上的配套产品，买主并不是太好找，但是，因为有中东合作伙伴强大的分销网络的支持，他们在伊拉克重建过程中，一开始就拿到了4亿元人民币的大宗订单，不能不令人击掌叫绝。(文／廖仲毛)
