陕汽面临大跨越

　　据透露，即将出台的《中国汽车产业发展政策》制订了，到2010年我国要成为世界主要汽车生产国，汽车产品要满足国内市场大部分需求并积极参与国际竞争，批量进入国际市场的目标。而且国内汽车企业要加强品牌意识，实施自主品牌经营战略，力争在2010年形成若干国际著名汽车、零部件企业和产品品牌。有这样大背景下，作为一家大型汽车集团公司，陕西汽车集团有限责任公司,如何调整战略定位?考察这样的一家成功国有汽车大公司，对中国汽车业发展是很有意义的。

　　本刊记者/黄蕾

　　中国汽车市场的内外竞争日益激烈，而陕汽所在重卡则是汽车市场的新亮点，是诸候纷争的热地。强大的市场竞争压力，既是挑战，更是机遇。处在风口浪尖的陕西汽车集团董事长张玉浦深感，陕汽需要以大战略观，获得新的跨越式发展。重型汽车市场群雄并起

　　在蓬勃发展的汽车业市场中，重型卡车是一大亮点。据估计，国内重型卡车总体市场容量应该在一年30万辆左右，按照平均每辆20万元的价格计算，这就是一个600亿元的大市场。

　　重型卡车市场的竞争已呈群雄并起之势，各种资本在正向重卡集结，强者可能更强，后来者也可能居上。预计2003年，整个重型载货车行业仍将保持60%的增长速度，总产量将达到40万辆。

　　1999年我国重型车市场销量是4.7万辆，2000年达到8.2万辆，2001年是15.7万辆。最近3年来，重型车销售以年均80%的速度激增，成为汽车市场最大的亮点。未来5年，16吨以上的重型载货汽车将成为市场主流，而且仍将保持高速增长态势，这也正是国际上大的汽车公司急切进入我国参与市场竞争的焦点所在。面对利润丰厚的重型载货汽车市场，众多企业也会主动出击，参与市场竞争。除了陕汽集团、一汽集团、东风公司、中国重汽、重庆重汽等传统企业外，新的竞争者正雄心勃勃地勾勒自已在重型车市场的发展蓝图。北汽福田、重庆庆铃、北方奔驰和春兰集团，也开始在市场上占有一席之地。

　　作为我国重型汽车工业领域的两个重点龙头企业，陕西汽车集团与重庆重型汽车集团公司，再加上山东的济南重型汽车集团(现中国重型汽车集团)，3家企业构成了我国重型汽车工业的全部家底。

　　2000年，严重亏损的原中国重汽在在国务院安排下，一拆为三。分拆后，中国重汽公司在牵引汽车和自卸汽车上有优势，重庆重汽在载货汽车方面占有一定的优势，陕西重汽则在军用重型越野汽车方面占有绝对的优势，三者的主打品“黄河”重卡、“红岩”重卡、“延安”重卡各自三分天下有其一。2001年，三家分别实现销售7599辆、7568辆、4429辆。

　　不管是中国重汽还是重庆重汽或陕西重汽集团公司，都不甘心自已在重型汽车领域的落后。济南中国重汽甚至声称要“在一两年内击败所有竞争对手”。这无疑让陕汽感受到压力。

　　面对强大的市场竞争，张玉浦深深地感到，陕汽需要新的跨越式发展。

　　牵手湘火炬

　　2002年的陕汽，在大吨位载重汽车领域生产方面具有明显的产品、技术和市场方面的优势。

　　2002年，面对一个很好的市场，陕汽要扩充自我发展空间，研究成熟的终端产品，资金成为最大的障碍。发展的迫切需要使张玉浦把目光投向资本市场。在陕汽网站上，公司公开对有意前来合作的对象提出了明确的目标：要在陕汽集团现有5000辆/年各类重型汽车及零部件的制造能力，年营业额12亿元人民币的基础上，通过项目合作，达到15000辆/年各类重型汽车及零部件的制造能力，使年营业额达到40亿元人民币以上。

　　众多企业集团找上门来，但最终与陕汽牵手合作的是民营上市公司湘火炬。双方共同组建陕西重型汽车有限公司。

　　湘火炬在深交所挂牌上市，2001年末资产总额达30亿元。双方共同看到，以基础设施建设为重要内容的西部大开发战略的深度实施和扩大内需方针的进一步落实，北京奥运会工程和上海世博会等国家重点建设项目也都被认为将给重型车带来无限商机，加之全国高速公路网的形成和发展，大吨位长距离运输的优越性将逐步呈现，大吨位载重汽车的市场需求将明显见旺。因此陕汽实行与湘火炬进行战略合作重组。

　　此前，陕汽已成功地实施资本运营战略，兼并宝鸡华山车辆厂。

　　湘火炬的加入改变了中国重型汽车领域的格局。他以资本纽带为连接，分别牵手了陕西重汽和重庆重汽，形成十五吨以上重型汽车的生产实力和比较高的市场占有率，实践其要为中国重型汽车工业的发展做贡献的使命。

　　在陕汽，公司重大事项都要经过职工代表讨论通过。当时在职工大会上，张玉浦就与湘火炬合资一事，出了企业这么样才能发展更快的题目让职工讨论。他在会上向职工分析了发展的重要性。

　　他说：“只有通过发展才能有效益，才能提高大家的收益，不发展，面临的就是更大的危机，甚至死亡。而要发展，就得借用别人的力量。因为市场经济不相信眼泪、不同情弱者。”

　　按陕汽集团与湘火炬签订的合作合资协议，陕汽以2 .4亿元净资产作为投入，湘火炬一次性投入2.5亿元现金。合资公司资产设置在4.9亿元左右，陕汽占49%股份；湘火炬占51%的股份，为控股股东。在3年内，湘火炬再把从陕汽分得的股份利润作为后续滚动投入，全部投向陕汽，尽快做大做强陕汽。

　　这一合资合作协议付诸实施，不仅会给湘火炬带来巨大收益，而且会为陕汽今后发展带来美好前景。经测算，协议执行后，陕汽销售收入2003年可以达到35亿元，2004年可以达到50亿；2006年前汽车年产量将达到3万辆，重型车桥产量将达到10万根，销售收入将达到100亿以上，实现利税10亿元以上。

　　在谈判过程中，陕汽主动剥离了后勤等非生产性设施和人员，以免双方在枝节问题上耗费时间，从而使谈判一开始就切入“如何加快陕汽发展、做大做强陕汽”这个主题上。

　　经过5轮、9个月的谈判，于2002年8月份顺利签署合同。这在国内重大资产战略重组中是不多见的。尤其是作为国有企业的陕汽在控股权上的让步。

　　张玉浦告诉记者：“只有强强联合，优势互补，才能抢夺先机，做强做大。当时我们经过认真研究，权衡利蔽，决定按照‘只求所在，不求所有’的原则，不在控股上提出要求。也就是说，只要能把陕汽做强做大，可以由对方来控股。”这就是他灌输给陕汽的大战略观。

　　他清醒地认识到，通过与湘火炬合作，不仅为陕汽创造了良好的融资渠道，扭转了企业发展中的资金不足被动局面，而且借机加速完成了陕汽在经营和管理上向现代企业制度的全面转型，从而为陕汽快速持续发展奠定了基础。

　　陕西省和国家有关部门认为，张玉浦带领的陕汽在重大资产战略重组中的一些做法和经验，对国有企业改革具有很强的借鉴意义。

　　陕汽迎来了前所未有的机遇。2002年，陕汽产销各类汽车1万6千辆以上，实现销售收入27亿元，利润总额1.34亿元；利税总额2亿元，各项指标同比分别增长70%以上。三年翻两翻，开始进入持续快速发展的新阶段。

　　对于今天这样的成绩，陕汽人总是难忘他们三次创业的艰辛与甘苦，这也是取得今天成绩的基础。

　　两次涅磐再生

　　上个世纪60年代处于"帝修反"封锁下的中国,急需重型军用越野车。于是，1968年，在秦岭北麓的五丈原脚下，在1700年诸葛制造木牛流马的古战场，经过精挑细选、来自祖国各地、“又红又专”的第一代陕汽人，开始了第一次创业。1984年，根据上级领导部门的按排，陕汽加入了中国重汽公司，开始第二次创业。在全面改造西沟老基地的同时，他们在西北重镇西安市，建设起新的重汽基地。通过从奥地利和德国引进先进的重型汽车和大客车底盘技术，陕汽实现了产品的更新换代。

　　然而，在原重汽公司僵化体制的限制下，本来前途光明的陕汽却逐步陷入了严重亏损的困境。由于连续亏损，资金非常紧张，生产几乎季季拖期。

　　1990年，陕汽似乎已经走到生死关头。当时工厂有5000人，年生产能力只有700多辆。以前是计划经济，国家管工资，但后来逐渐转向市场经营后，在市场经济浪潮的猛烈冲击下，由于军品生产受到限制，企业内部管理不善，债务沉重，连续4年的亏损，再加上潜亏，累计已超过亿元。

　　从1984年开始担任副厂长的张玉浦在1990年9月底，被上级机关推上陕汽的最前台。

　　迎接这位新厂长的，是人民日报内参一行醒目的大字《陕汽总厂亏损7000万元，已越过破产警戒线》，以及国务院领导人的严厉批示。此刻的张玉浦强烈地感受到，从上级机关到厂里的普通员工，5000双眼睛看着张玉浦，看他能不能领导企业扭亏为赢，走出困境。深重的责任感，使他觉得比68年在西北山沟里刚创业时，还要累得多。

　　但他毅然签下了3年翻身的军令状：“第一年，陕汽要突破千辆大关，大幅度扭转亏损；第二年，要达到保本微利；第三年，实现产量2000辆，利闰超过500万元。”

　　面对全厂职工困惑、迷茫而又充满期待的眼睛，1991年，张玉浦在职代会向职工表达了决不离开陕汽的承诺：“我大好的青春、我的大半生都和大家一样已贡献给了陕汽，这里面有血汗，有感情。我决心与大家一起，把陕汽建设好，把一生献给陕汽。如果干好了，我和大家一起建设下去，干不好，我就给后来者铺铺路，让后来者有条件干得更好。”这一席发自肺腑的话语，感动了这个垂死的国有企业里每一个血液里曾经流淌过创业激情和奉献热望的员工。

　　奇迹发生了。短短3年，陕汽共生产汽车5901辆，等于建厂前14年累计产量的总和；完成工业总产值10亿元，销售汽车5785辆；实现销售收入10.3亿元；盈利744万元；汽车量、销售收入都翻了近两翻；工业总产值增长了4倍，职工人均收入3年中翻了一番多。张玉浦和他的5000员工，用骄人的业绩印证了军令状上的誓言。

　　“好玉悉心琢磨，好车精心打造”

　　这是陕汽订制的挂历里的一句话，可谓道出了陕汽人打精品汽车的心志。

　　办公室主任司颖申说：“我们首先造的是军车，质量要有问题，到了战场，出了问题允许服务吗？造出绝对的精品，这是我们陕汽特有的气概，付出，积累气质。心情再不好，但一坐上我们自已生产的车，开上一圈，那一份豪迈和骄傲足以把一切都冲散。”

　　陕汽早期生产的延安牌重型卡车，如今已更新成“斯太尔”了，但许多用过延安牌车的老客户看到陕汽的新车后，仍然指着说：“这是延安牌的车，还是买这个好”。

　　陕汽造的德龙F2000系列重型汽车，是引进德国技术之经典。在车展会上，连德国的老“德龙”都说：你们造的“德龙”比我们的“德龙”还漂亮。

　　为了与国际接轨，张玉浦领导下的陕汽厂进行了ISO9001国际质量体系认证活动，并顺利通过ISO9001国际质量体系认证。在贯标期间，陕汽总厂接到了一份国家机械工业局发来的文件《关于紧急下达“9910工程”军工研制、生产计划的通知》，通知指出，“9910工程”是落实党中央、国务院、中央军委重大决策的政治任务，要求陕汽在11月底前必须完成这项任务。

　　张玉浦把完成这项任务作为推动贯标工作的动力和对贯标工作的检验。全厂职工按照ISO9001国际标准，严格贯彻总厂制定的质量手册和程序、作业文件，保质保量地按期完成任务。

　　1999年10月1日，张玉浦和陕汽人一起迎来了继1985年国庆35周年庆典后，又一个激动人心的历史时刻：在建国50周年国庆阅兵盛典上，陕汽军用越野车，装载引合成先进武器，以4个方阵的强大阵容，再次接受了共和国的检阅，令世人瞩目。

　　这次，陕汽又受到了国务院和中央军委的通令嘉奖，张玉浦荣立国防科工委一等功。

　　但回忆起来，那真是一段令人心悬的往事。

　　在张玉浦上任的第一季度，因为一大批职工要向西安新厂区搬迁，生产拖期的悲剧又重演了。职工们担心新厂长又要沿袭老办法，再向下调减指标了事。

　　然而，张玉浦的做法出乎所有人的预料。他主动要求扣罚自已和主管生产、技术的几个主要领导人的工资。厂长的引咎自罚，在职工心中掀起了不小的波澜，职工反映强烈。

　　这一年的陕汽第一次实现了“双过半”，产量第一年超过建厂纲领。紧接着，又趁热打铁，下发了《关于干部失职的处分规定》，成立监督小组，对长期以来存在的推诿扯皮现象建立投诉制度，很快扭转了干部队伍作风，各项工作开始出现新气象。不但一改过去年年调减计划的状况，而且1992年还三次向上增调计划，当年实现利润223万元，提前一年实现了上任当时提出的“实干三年扭亏为盈”的目标，一举扭转了连续亏损的被动局面。

　　但这并不意味着困难结束。企业仍缺资金。张玉浦就亲自跑银行贷款，向行长们分析重型车的前途，提出运行期间可以监督等等，并承诺一定按时还返本息。直到现在张玉浦都记得当时的西安市工行、建行的行长们的名字。事实上，他们也记得张玉浦的名字。因为，正如张玉浦所承诺的，那时候不管企业再艰难，陕汽都努力想方设法做到按时还息，从不赖账。而当时，有很多的企业对银行贷款是能赖就赖，银行的做法往往是，实在还不了也就冲账了事。

　　为了减轻企业负担，张玉浦在90年代开始剥离后勤服务部门，裁减富余人员，这是他深化企业改革的重要一步。他坚决辞退了300多名民工，重新核定各岗位定员，采取果断措施精减多余人员。对年龄偏大的老职工，制定较为优惠的内退政策，一次内退400余人。

　　通过积极耐心地做工作和争取领导机关的支持，陕汽于1998年8月与陕西省技术进步投资有限责任公司等7家企业，联合组建了陕西欧舒特汽车股份有限公司。股份公司利用体制优势和资金优势很快开发出了城市间长途双层卧铺大客车、柴油点燃天然气发动机、双燃料低地板空调公交大客车和压缩式拉圾清运车等新产品，投放市场，为城市环保做出了贡献，深受用户欢迎。产销量和利税总额连年翻番，欧舒特也被评为西安高新区利税百佳企业。

　　“就这样我们艰难地行进着，坚持弱中求强，弱中求优，从不停滞。”张玉浦对记者说。

　　然而，在陕汽焕发出勃勃生机的同时，结构庞大的中国重汽集团，却象一个老牛破车一样，一步步坠入整体巨额亏损的深渊。陕汽员工辛辛苦苦赚来的利润，都被重汽亏损的黑洞吸得不见踪影。

　　在进入新世纪后，根据国务院的安排，中国重汽集团一拆为三，陕汽重新赢得独立的发展空间。但却不得不分摊重汽划拨的3650多万的亏损债务。事实上，陕汽归陕西的时侯是3家当中最弱的一家，多年的捆绑经营，使陕汽曾经的利润都被上面吃掉了，如今是生产没力量，销售无网络，除了军车没有其它。业内普遍怀疑它能否生存下来。

　　张玉浦又带领全体员工，开始第三次再创业。他的人格魅力再次发挥了强大的凝聚力。在企业员工普遍欠发工资的情况下，许多员工为了支持陕汽的重新崛起，仍愿意拿出自已的积蓄，以凑集企业的发展资金。

　　在他们看来，陕汽在张玉浦带领下，“好像没有干不成的事、过不去的关。”事实再次表明，张玉浦没有辜负员工们对他的信任。他领导企业实行内抓机制、外塑形像，开展“双优”工程，销售方面推行“贴心”服务，企业在很短的时间内重新焕发出生机。

　　这一次创业，使陕汽开始全面地走向市场，最大限度地开展自主经营，张玉浦由此真正体会到市场经济的自由与优越。

　　张玉浦——“老厂长”

　　车开进工厂大门，在办公楼前刚停稳，司机就伸出头去对着一个人大声喊着说：“我们老厂长在吗？”记者惊讶地问：“谁是老厂长？”司机回答：“就是我们的张董啊，我们习惯了叫老厂长。”

　　在办公室主任引荐下，记者走进董事长办公室，见到了迎面站起的“老厂长”张玉浦，他看上去似乎没有军人的威严，但非常地儒雅。他满脸带着谦和的微笑说：我们就随便聊聊吧。

　　是什么样的一种精神，使陕汽人可以在一穷二白的西部荒漠地带完成默默无闻的创业呢？这个问题一下子打开了张玉浦的话匣子：“哦，那真是激情燃烧的岁月。”

　　“1968年，我从西安交通大学毕业，先到北汽学一年，然后就到了那西部山沟参加建设陕汽。能参加陕汽的，当时都是全国各地精挑细选、又红又专的，“让毛主席放心”。大家都有一付赤胆激情。先生产后生活，没有住房，住席棚、住老乡的房等。不计较个人，热情投入工作，一砖一瓦用双手垒起了陕汽。

　　“后来我想，正是这种不管在什么工作条件下，都保持旺盛的工作热情的精神保持下来了，所以使我们的陕汽有一种独特的气质和精神面对困难、超越困难。正是这种精神，成为我们屡次度过危机的法宝。

　　“进陕汽的时侯，我是从最基层的钳工做起，那时侯，带我的师傅是批斗对像，晚上加班到10点多，我就陪师傅一起加班到10点多。我对自已的要求是：早干晚归。业务能力很快得到提升。1975年的时侯，在锻压方面已是公认的权威了。除此之外晚上还主动培训学员，讲物理、代数、几何等，业余时间学英语，连爱人生小孩时我都还在班上。我想也是因为这种环境锤炼了勇于牺牲的精神。1976年，我还不是党员就被任命中层干部了。我是从机修车间的钳工、计划员、计术员、副组长、副主任、副科长、代科长、科长，经济师等一步步走过来，1984年当了副厂长，1990年才被任命为厂长。

　　“扎实的基层工作经验和扎实的业务能力，使我在工作中得心应手。但我从不盛气凛人，摆架子。有时侯坐出租车，司机以为我是教授。到现在工人们叫惯了还叫我老厂长，这也无形中与工人拉近了距离。

　　1985年开始弄地扩建，向城市搬迁。90年开始正式搬迁，搬迁前和职工代表商量几天几夜，制定政策，实行全厂大排队。亲自接待职工，倾听职工的心声。我既要兼顾搬迁又要兼顾旧厂的生产。一周往返新旧厂至少一次，旧厂离城市坐车需3个半小时，为了不影响工作，总是日夜兼程，早上6点半就出发，从不误上班的时间。6年来一直如此，直到97年我才正式搬迁到新厂来。那时侯，这间办公室既是办公室也是卧室，中间一道布帘，到后来才简易地间隔一下。现在有人说索性拆了这简易墙，是我怀旧，不让拆。”

　　说到这里，张玉浦轻轻吟了一句诗：“屈指应知功与过，关心最是后争先”。“什么是力量，我想人的品德就是力量，知识就是力量。你一心为工人着想，工人也自然拥护你。我历来做事本着：岂能尽人心意，但求无愧我心。”

　　1990年，张玉浦正式接任厂长以来，所带的三届领导班子都非常团结。他从不担心别人比他强，而是充分放权，提拔新干部。他大胆启用当时只有30岁的清华大学毕业生方红卫任厂总经理和31岁的袁宏明任常务付总经理兼总工程师。而在备受员工尊敬的张玉浦看来，任何一个英雄，个人的力量都有是有限的，只有培养出可持续的新人，才是对陕汽真正的负责。“老厂长”身上的这种人格魅力，正是陕汽不断跨越式前进的精神之源。

　　为推进陕汽与国际接轨的步伐，目前陕汽正在与德国MIN恰谈产品升级换代的问题。张玉浦说，陕汽的主要经济指标要在三、五年内再翻两番，形成产值和销售收入100亿元，实现利税务10亿元的大企业集团。

　　“看”，张玉浦的手又指向西安北部3500亩左右土地上，对记者说：“我们将在那盖一座国内一流的与国际接轨的现代化重型汽车工业厂，这些新蓝图正等着我们去描绘。”