新机制又旺“湘火炬” 盘活国有存量资产

　　

　　万里

　　湘火炬的前身湖南株洲火花塞厂，是国家火花塞生产重点骨干企业，1993年改制上市。上市仅两年，即因净资产收益率未达到配股及格线而丧失了再融资能力。因此，株洲市政府决定出让部分国有股权，对湘火炬实行资产重组。1997年11月，德隆获株洲市国资局转让所持2500万湘火炬股权，成为湘火炬第一大股东。

　　用新机制盘活国有资产存量，实现企业发展，多方获益

　　国有企业拥有大量一流人才、技术、设备、产品和工人队伍，只是由于机制原因和历史包袱的拖累，没能得到有效利用。湘火炬运用民营机制的优势激活国有存量资产，实现了企业发展、员工得利、股东得益。

　　在产权制度方面，民营股东的进入使企业所有人缺位现象大为改观，权责明确后真正健全了法人治理结构，按照市场原则确立企业发展目标，在市场竞争的过程中，形成和发展了灵活有效的经营机制。

　　在用人和分配制度上，大股东仅派少数人员任职帮助企业发展，保持原有管理团队，发挥国有企业在经营管理、技术研发方面的人才优势，用严格考核、绩效挂钩的激励机制和任人唯贤、人尽其能的用人环境留住人才、使用人才，在企业中形成效率优先、兼顾公平的分配理念，鼓励员工在为公司发展做出贡献的同时享受与之相应的报酬，设立在市场中有竞争力的奖励制度，上不封顶，考核之后坚决兑现。

　　德隆集团不但着力输入资本和民营机制，而且凭借较为成熟的战略管理模式，为湘火炬输入创新的思维模式和发展战略，进行产业资源的战略整合，培育具有核心竞争能力的主业，创造了新的发展契机。这个过程中，德隆自身也得到了长期稳定健康的发展。2002年，湘火炬实现了主营业务利润98945万元，利润总额37359万元，净利润27469万元。

　　以行业研究为前提，通过战略规划夯实基础做产业

　　德隆的投资理念在于发现和创造传统产业新价值，强调从现有资源入手进行延伸，通过深入的行业研究发现价值，进行行业性投资。1997年，湘火炬在单一产品火花塞国内市场占有率第一的基础上提出发展“大汽配”的经营理念；1999年底收购MAT公司，成为国内最大的制动产品出口企业；2001年决定投资重型变速箱行业，当年并购陕西齿轮总厂成立法士特公司，之后又并购了綦江齿轮厂和株洲齿轮厂，确立了公司在国内重型变速箱行业的领先优势；2002年，在投资重型变速箱的基础上，公司研究发现了重型汽车行业的投资价值，明确了进军重型汽车整车领域的发展战略，目前已并购陕西重汽集团和重庆重汽集团，在15吨以上重型汽车行业获取了较高的市场份额，成为国内重型汽车行业最具竞争力的企业之一。

　　目前，湘火炬拥有一支高效的行业研究队伍，与国内多家行业机构建立了长期合作关系，有一大批业内专家作为外部顾问提供帮助，行业研究、战略规划工作在湘火炬属于重中之重的位置。行业研究为公司发展方向、竞争战略提供了有效的判断依据，进行了有效的指引。在行业研究的基础上进行战略规划，是湘火炬并购国有企业的前提，也是在并购之后湘火炬帮助下属企业提升竞争能力、实现持续健康发展的重要保障。

　　以产业整合铸造企业核心竞争力

　　一个企业要实现长期可持续发展，只有充分利用社会资源，巧妙运用兼并、收购、重组等资本运营方式进行产业整合，才能迅速形成和强化核心竞争力。

　　湘火炬2001年决定投资重型变速箱行业，当年并购陕齿总厂成立法士特公司，之后又并购了綦江齿轮厂和株洲齿轮厂。法士特公司在国内重型汽车变速箱领域占有80%的市场份额，并与全球两大变速箱企业之一的美国Eaton公司有多年的技术合作和齿轮出口合作关系；綦江齿轮厂在国内中高档客车变速箱行业拥有85%以上的市场份额，与全球两大变速箱企业的另一家德国ZF公司有长期的技术合作；株洲齿轮厂在轮边减速、分动箱以及微型变速箱行业有领先优势。

　　湘火炬通过对法士特、綦江齿轮和株洲齿轮的并购，实现了对国内重型变速箱领域的整合，铸就了公司在重型变速箱领域的核心竞争力，同时为公司在重型汽车整车行业的发展打下了扎实的基础。

　　这种产业整合的理念在国有企业实施起来困难重重。湘火炬通过产业整合，帮助下属企业形成并强化了自己的核心竞争能力，获得了持续领先发展的优势，同时也形成了湘火炬自己的核心竞争力。